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Novo web site da REVIE Inteligência

2010-11-12T07:22:00.000-08:00

Prezados,

É com grande satisfação que comunico o lançamento do novo web site da REVIE Inteligência – www.revie.com.br

Trabalhamos muito durante esses três últimos meses para que esse novo web site pudesse transmitir todo esse conceito de Inteligência, Colaboração, Inovação e Tecnologia da REVIE, posicionando a nossa empresa de forma diferente frente a tantas empresas que levantam a bandeira da inteligência empresarial e competitiva no Brasil e em nível mundial.

Tudo isso para oferecer aos nossos clientes e para as empresas uma oferta diferenciada e inovadora em Inteligência Empresarial e Competitiva, Marketing e Vendas.

Conheça o que temos no novo web site da REVIE:

Sobre Nós: nessa seção, você fica sabendo quem somos, no que acreditamos e os diferenciais da empresa REVIE.

Soluções: são 4 macro-áreas com foco em consultoria, tecnologia e capacitação: 1.Inteligência Empresarial e Competitiva, 2. Marketing Estratégico, 3. Redes de Valor de Negócios e 4. Educação Empresarial incluindo toda a nossa oferta com 12 cursos.

Clientes: aqui você conhece 4 dos nossos casos de sucesso nas empresas e fica sabendo como alcançamos resultados para os nossos clientes.

Rede de Parceiros: trabalhamos com empresas parceiras no modelo de Redes de Valor e de Cooperação Empresarial para oferecer a sua empresa consultoria, processos, capacitação e tecnologia em 1. Inteligência Empresarial e Competitiva, 2. Marketing Estratégico e 3. Redes de Valor de Negócios.

Método REVIE: foi pensando nas demandas atuais e futuras do mercado em Inteligência, Marketing e Vendas que o Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) foi criado e estruturado. Conheça o que é o método, como funciona, implementação, diferenciais e exemplos de implementação em cliente.

Centro de Conhecimento REVIE: no nosso negócio, o conhecimento faz toda a diferença. Nesse espaço, você aprende com a gente e também interage enviando o seu comentário na seção ‘Artigos’ e ‘REVIE na Mídia’. Há vários artigos sobre os mais diversos temas, entrevistas com audio e video, relatórios de pesquisas recentes, materiais recomendados e participação da REVIE em eventos.

Contato: aqui você acessa os dados da nossa empresa e tem mais um canal online de contato com a gente.

Blog: nosso blog agora está mais interativo, com melhor design e com conteúdo de fácil navegação.

TODO O CONTEÚDO DESSE BLOG DO BLOGSPOT ESTÁ DISPONÍVEL AGORA EM www.revie.com.br/site-blog. Informo aos meus leitores que este canal não será mais atualizado

Há vários espaços interativos no www.revie.com.br com video, audio, blog e envio de comentários em várias seções como Contato, Blog e Centro de Conhecimento REVIE.

Esperamos que o www.revie.com.br seja útil para você, sua equipe e sua empresa.

Seus comentários e sugestões são sempre muito bem-vindos.

SDS,

Daniela Ramos Teixeira

REVIE Inteligência Empresarial

www.revie.com.br

REVIE publicações - Inteligência Empresarial e Inteligência Competitiva no Slideshare

2010-09-20T15:17:00.000-07:00

Olá Colegas e Leirores,

Gostaria de partilhar com vocês que as apresentações e os artigos da REVIE Inteligência publicados no Slideshare são os 10 primeiros na 1ª página da pesquisa que conduzi hoje, em 20/09/2010, no www.slideshare.net, digitando as palavras inteligência empresarial na busca.

Estamos trabalhando muito há anos na construção da Inteligência Competitiva e Empresarial no Brasil e fico contente de ver todo esse trabalho dando resultados.

As pessoas estão lendo, escrevendo e se interessando cada vez mais por esse assunto e pelo que estamos publicando.

Agradeço a todos os meus leitores que vem acompanhando esse trabalho!

Em breve, nosso portal estará on-line e todo o conteúdo estará disponível no Centro de Conhecimento REVIE.

Para acessar todas as nossas apresentações e artigos no slideshare acesse http://www.slideshare.net/daniela_teixeira

SDS,

Daniela Ramos Teixeira
dteixeira@revie.com.br
www.revie.com.br

REVIE publicações - Inteligência Empresarial e Inteligência Competitiva na 1ª página da busca do Slideshare

Inovação, cotidiano, artes e música

2010-09-15T06:36:00.000-07:00

Olá Colegas e Leitores,

Segue, abaixo, entrevista do Paul Pangaro sobre Inovação.Ele é um renomado ciberneticista e consultor de empresas nos Estado Unidos.

Recebi por e-mail do Claudio Prospero que sempre vem contribuindo com temas e conteúdos relevantes para o nosso blog.

Em tempos em que a inovação já virou sinônimo de bons negócios, a realidade é que poucas empresas no mundo dos negócios realmente desenvolvem ações e trabalham de forma inovadora.

Vale a pena conferir. Paul Pangaro faz um link entre inovação, cotidiano, artes e música.

Fica fácil entender o que é inovação e como é a sua contribuição no ambiente corporativo.

Convido o leitor a refletir sobre ações inovadoras no mundo dos negócios.

SDS,
Daniela Ramos Teixeira
REVIE Inteligência Empresarial
www.revie.com.br

O conceito de INOVAÇÃO no cotidiano e nas artes

http://www.itaucultural.org.br/index.cfm?cd_pagina=2720&cd_materia=573

Por Thiago Rosenberg

Uma idéia, seja ela simples ou brilhante, é comumente representada por aquela pequena lâmpada incandescente que se acende sobre a nossa cabeça. O insight, por sua vez, é a própria luz, capaz de se expandir sem limites, de modificar as convenções do passado e estabelecer as bases para as do futuro. Capaz de gerar uma inovação.

Mas o que é, afinal, uma inovação? Não se trata de uma mera novidade, algo que nunca tenha sido feito antes. A inovação é mais do que isso. Ela é responsável por mudanças significativas, positivas e duradouras no meio em que se insere. Algo como a invenção da roda, o desenvolvimento da eletricidade ou, pelo que nos lembra nesta entrevista o ciberneticista norte-americano Paul Pangaro, coisas mais modestas, como aqueles pacotes de alimentos que podem ser abertos sem tesouras. Assim como o também ciberneticista Dr. Wires, Pangaro busca explicações simples para teorias complexas.
A seguir, ele associa inovação à idéia de emergência - tema desta edição da Continuum Itaú Cultural e da entrevista com Dr. Wires - e comenta as inovações no campo das artes. Otimista, Pangaro diz que "é sempre possível criar algo" e que vivemos em uma época de grandes insights - cujos benefícios, espera ele, podem ser sentidos em nosso "mundo complexo e difícil".

O que é inovação?

Nesses últimos anos, escreveu-se muito sobre inovação. Raramente se apresenta uma definição, mas, para mim, trata-se de um insight que leva a uma mudança de valor positivo e real. Geralmente é necessário muita paixão - até obsessão - para encontrar o insight que destrava as possibilidades (papel do inventor). Depois, é preciso até mais paixão para seguir adiante com a mudança (papel do inovador), indo contra a resistência daqueles que têm um interesse velado no estado atual.

Não conheço uma definição melhor - uma que diferencie a inovação de apenas uma idéia, ou uma invenção, ou uma melhoria do que já está acontecendo. A inovação pode ser algumas ou todas essas coisas, mas, em minha opinião, essas, por si sós, não são o suficiente. A inovação pode acontecer em qualquer nível de uma organização, em relação a processos novos ou antigos, aspectos grandes ou pequenos. Mas, a não ser que haja um insight que provoque uma mudança de valor positivo, em minha opinião, isso não é uma inovação.

Como esse conceito se insere na discussão sobre emergência, tema desta edição da revista Continuum Itaú Cultural?

É possível reconhecer alguns poucos resultados inesperados, ou emergentes, no processo de inovação. Em grande parte, acredito que a emergência ocorra quando o inventor reconhece que há um problema a ser resolvido (algo que não está funcionando bem) e decide se aprofundar no problema e esperar por aquele lampejo de insight. Esse insight emerge das idéias que o inventor reuniu, mas não é possível prever qual será, ou quando ele irá ocorrer (se é que irá ocorrer!). Logo, ele é emergente.

A emergência também pode ocorrer depois que o trabalho do inventor, ou do responsável pelo insight, estiver quase pronto, e o trabalho do inovador, cuja obsessão o impulsiona para levar o valor da inovação ao mundo, começar. (Raramente o inventor e o inovador são a mesma pessoa, porque as habilidades e os tipos de criatividade são muito diferentes.) As interações entre a inovação e o mundo no qual ela se move podem gerar efeitos emergentes, não apontados com antecedência. E esses efeitos podem ser positivos ou negativos. A inovação do automóvel, por exemplo, realmente criou um valor positivo aos indivíduos, que se viram livres para morar mais longe do trabalho e aproveitar um estilo de vida mais rico. Porém, o conseqüente crescimento desenfreado das cidades, a poluição e o trânsito barulhento são todos efeitos emergentes negativos que não haviam sido previstos.

Qual foi a última grande inovação da história da humanidade?

Essa é uma pergunta difícil de responder. Por duas razões. Primeiro, ela requer um entendimento de culturas do qual outras pessoas têm um maior domínio do que eu. Segundo, e mais importante, cada inovação é feita com base no que veio antes. Para que inventassem a roda, foi preciso obter a técnica de escultura em pedra. Para que o telefone fosse desenvolvido, foi necessário o conhecimento das propriedades elétricas e magnéticas dos cabos. E assim por diante. Talvez a rede world wide web (www) seja a grande invenção mais recente, mas o que queremos dizer com isso? Os computadores da rede precisam manipular dados digitais que são o cerne da rede; sem computadores, não há rede. A www se tornou possível pela inovação dos dados por comutação de pacotes, que possibilitam um roteamento redundante automatizado ao redor do globo; sem a comutação de pacotes, não há rede. E tantas inovações foram necessárias para criar a armazenagem de disco da rede e as telas dos monitores dos usuários (fui um dos primeiros beneficiários da inovação referente às telas coloridas de computadores, sendo que escrevi o programa para um dos primeiros modelos). Finalmente, o conteúdo da rede se torna disponível por meio de navegadores que utilizam padrões abertos e protocolos simples (tal como o HTML), o que incentivou a disseminação rápida de conteúdo e servidores, e, portanto, possibilitou a um grande número de usuários o acesso em um curto espaço de tempo.
Cada uma dessa peças são inovações necessárias para que a rede se forme com todo seu poder. Então, ao passo que acredito que a rede seja uma grande inovação, não tenho certeza onde ela começa e onde termina. E o mesmo se aplica a qualquer grande inovação.

Talvez a melhor resposta de todas seja uma pergunta: para quem a última grande inovação foi grande? Se especificarmos o beneficiário, podemos especificar com mais clareza a inovação e explicar por que acreditamos que ela seja a maior.

A internet representou uma inovação na área das comunicações?

Respondi sobre as inovações tecnológicas da rede, que se baseiam em grande parte na internet. Especificamente sobre a área de comunicações e a internet, sim, certamente a internet oferece inovações às comunicações: a entrega de e-mails e de conteúdo é muito mais rápida, simples e barata do que antes. Isso tudo é bom. Mas gostaria de fazer uma distinção entre a comunicação e a conversação. A "comunicação" empurra o conteúdo. A "conversação" necessita de uma troca recíproca e contínua entre os participantes, com base em um conhecimento geral, e é contínua devido a um acordo para se continuar (geralmente por haver metas compatíveis ou semelhantes). A conversação também implica a evolução do ponto de vista de um ou ambos os lados da troca; se não há evolução, ela se torna mera comunicação, isto é, a troca de mensagens já conhecidas como possíveis. A conversação é uma exploração do que ainda não é conhecido como possível (e, portanto, um excelente exemplo de sistemas emergentes).

À parte da velocidade e do volume de conteúdo, não creio que a internet seja - ainda - uma inovação na comunicação, já que não vejo os requisitos da conversação ter o suporte direto das interfaces do usuário. Um navegador, ou e-mail, ou blog, ou wiki (inclusive a Wikipédia), não são nada além de formas eletrônicas da mídia antiga - livros, cartas, jornais, reuniões de cidades - em um formato eletrônico elegante. Embora eu acredite que a internet venha a dar suporte à verdadeira conversação em seu design central, ainda não vejo isso acontecendo.

E o que poderia vir a ser uma inovação na internet?

Seguindo a mesma linha de raciocínio, acredito que uma abordagem conversacional às interfaces da internet - um navegador que ajude a criar, sustentar e desenvolver um relacionamento recíproco entre os participantes em uma verdadeira conversação - não apenas é possível, mas inevitável, porque a conversação é fundamental à vida. Espero presenciar esse evento na próxima geração, e talvez exercer alguma influência sobre isso.

O senhor pode nos apontar exemplos de inovação no campo das artes?

Todo grande movimento nas artes é uma inovação: um grande insight que abre espaço para novas possibilidades e resulta em mudanças de valor positivo. Um movimento, uma vez iniciado, cria imensas oportunidades de exploração e experimentação. A arquitetura e a música são meus campos de arte favoritos, mas são apenas duas amplas categorias na qual a inovação ocorre há muitos, muitos séculos. Sempre que um problema é reconhecido e um insight resulta em sua mudança, segue-se a inovação. Um exemplo de inovação na música é o teclado, instrumento que pode ser tocado em qualquer escala musical, sem a necessidade de uma nova afinação (pense em O Cravo Bem Temperado, de Bach). Talvez uma métrica para a "escala da inovação" seja a exploração que vem a seguir: quantos projetos importantes e obras significativas se seguiram a um movimento artístico. Porém, mais uma vez, existe a subjetividade de decidir quem se beneficia com isso, e onde começa e termina uma dada inovação.

O senhor afirma que o processo de inovação deve gerar mudanças de valor positivo; ou mudar, para melhor, uma convenção. Quando falamos em inovação nas artes, esse valor positivo não se torna um tanto subjetivo? O que é melhor ou pior para as artes?Essa questão atinge o cerne da diferença entre as artes e as tecnologias. As métricas para mensurar "o melhor" são perigosas devido à subjetividade que você mencionou. Mesmo no que se refere às tecnologias, a imposição de métricas resulta em julgamento, mas, em alguns casos, certas medidas são válidas. "Menor", "mais rápido", "mais barato". Esses talvez sejam os exemplos mais famosos para a era dos computadores, referindo-se a uma perspectiva ligada à tecnologia.

Mas, nas artes, precisamos de uma perspectiva humana para medir o valor - se é que ele pode ser medido. Para mim, o valor da arte está na ressonância que uma obra tem sobre um indivíduo. Quanto mais forte a ressonância no cotidiano - quanto mais a arte aprofunda nossos sentimentos e enriquece nosso entendimento da vida, durante um período de tempo mais longo -, "mais importante" é a arte.

Portanto, nessa minha estrutura, o "melhor" para as artes é a inovação que provoca o impacto mais abrangente. Isso pode se dar imediatamente (como quando a bossa nova se espalhou pelo mundo de forma direta e na sua própria forma) ou anos mais tarde, como resultado de influências secundárias (a guitarra elétrica transforma muitos gêneros de música popular através de gerações de músicos). Com isso, não me refiro apenas à "arte popular", mas a qualquer arte que aumente a experiência. "O pior" para as artes seriam as inovações (ou qualquer nova direção, inovadora ou não) que se afastassem da ressonância com o cotidiano. Mas acho que essa é uma opinião pessoal.

Em uma sociedade em que surgem coisas "novas" a cada instante e em que a obsolescência é quase instantânea, não é fácil inovar. Tudo parece já ter sido criado e nada mais surpreende. O senhor concorda com essa premissa? Se sim, como criar algo genuinamente novo? Isso é uma utopia? Algo novo precisa ser necessariamente revolucionário?

Concordo que seja surpreendente que é sempre possível ter mais inovação, mas essa é a própria natureza dos sistemas emergentes: obter aquilo que não é esperado. Geralmente me surpreendo com uma pequena inovação de algo que utilizo em meu cotidiano. Por exemplo, pacotes de alimentos que consigo abrir sem tesouras, e que ao mesmo tempo podem ser selados para manter o conteúdo sempre fresco.

Porém, também é verdade que a evolução de sistemas complexos é "pontuada" com fases curtas de grandes mudanças, seguidas por longas fases de pequenas mudanças. Talvez os termos "revolucionários" e "evolucionários" se apliquem a essas fases diferentes. As fases revolucionárias de mudança podem ocorrer apenas quando o novo insight tem um grande potencial inerente; quando ele "abre um novo espaço de possibilidades".

É sempre possível criar algo. Mas algumas épocas oferecem mais oportunidades do que outras, dependendo do estado atual do conhecimento - das possibilidades para um grande salto - e daqueles insights raros e surpreendentes que criam mundos de valor. Temos sorte de viver em uma época de muitos grandes insights. Espero que tenhamos mais deles, e que tragam valor a um mundo complexo e difícil.

SOBRE PAUL PANGARO
Paul Pangaro é um renomado ciberneticista e consultor de empresas nos Estado Unidos. Paul obteve Ph.D. com Gordon Pask, na Brunel University (UK) e trabalhou em pesquisas ao lado de Jerry Lettvin e Nicholas Negroponte. Foi diretor-sênior e estrategista de mercado da Sun Microsystems. Atendeu clientes como o Exército Norte-Americano e o Almirantado Britânico, e atualmente é co-fundador da Cybernetic Life Styles, além de trabalhar com equipes de inovação em organizações como o Citigroup.

Colaboração - trabalho junto aos alunos dos cursos superiores e ensino médio

2010-09-05T13:52:00.000-07:00

Colaboração - trabalho junto aos alunos dos cursos superiores e ensino médio

Como um dos valores da REVIE Inteligência é a Colaboração, estamos fazendo um trabalho junto aos alunos dos cursos superiores e do ensino médio.

Acreditamos, dessa forma, poder contribuir com a formação desses jovens, ainda que de maneira muito modesta e pontual, quer seja num melhor direcionamento de carreira ou no aumento do conhecimento das técnicas aplicáveis de marketing e inteligência competitiva.

Estive no dia 24/8/2010 a convite da ETEC – Escola Técnica – do Parque Belém conversando com jovens do ensino médio sobre 'Direcionamento de Carreira Profissional e a importância do Ensino'.

Conversamos sobre vários assuntos como:

- as dificuldades na decisão da escolha do curso universitário; quais fatores são importantes na hora da decisão.
- qual é a diferença entre trabalhar numa empresa como colaborador e ter o seu próprio negócio; quais são os desafios e qual é o tipo de perfil mais comum do profissional para as diferentes escolhas.
- a opção de ir estudar no exterior; quais são as alternativas para os jovens; o que é preciso saber e como fazer a escolha.
- a importância do ensino para a carreira profissional.
- networking profissional - a importância de imersão dos jovens nas redes sociais profissionais.

Fui abordando cada um desses assuntos, contando aos poucos a minha trajetória de vida e profissional nos últimos 20 anos.

Para mim foi uma experiência muito interessante e gratificante poder falar sobre a minha vivência pessoal e profissional, ajudando a clarear na cabeça desses jovens tantas perguntas que surgem nessa idade.

No final, com alguns alunos ainda lá fazendo perguntas e querendo conversar mais, ficou a certeza de que iniciativas como essa são muito importantes.

Que o empresariado brasileiro enxergue isso.

Agradeço à ETEC – parque Belém – pelo convite. Seguem algumas fotos abaixo.

SDS,

Daniela Ramos Teixeira
www.revie.com.br

Conversa com Alunos depois da palestra

Daniela com alunos e professor Felipe

Artigo 1ª pg. no Google: Inteligência Competitiva e a integração com Marketing e Vendas

2010-08-24T12:40:00.000-07:00

Olá leitores dos meus artigos e desse blog,

É com muita satisfação que comunico a vocês que o artigo Inteligência Competitiva e a integração com Marketing e Vendas está na 1ª página da busca do Google em apenas 4 dias após a data de publicação no Meta Análise.

A pesquisa no Google foi realizada hoje (24/08/2010).

Veja os resultados.

Google - 1ª pg. 2ª colocação se digitamos as palavras inteligencia competitiva

Google - 3ª pg. se digitamos as palavras inteligência competitiva (com acento).

A REVIE Inteligência Empresarial e o Meta Análise são parceiros desde 2008 e fico contente com os bons resultados que estamos alcançando juntos.

SDS

Daniela Ramos Teixeira
Diretora de Inteligência Competitiva
REVIE Inteligência Empresarial
tel.: (11) 2626-3832
www.revie.com.br

Artigo: Inteligência Competitiva e a integração com Marketing e Vendas

2010-08-18T19:39:00.000-07:00

Olá,

Segue para você, com exclusividade, artigo que será publicado no www.metaanalise.com.br essa semana.

Suas sugestões de temas para os próximos artigos são sempre muito bem-vindas.

Inteligência Competitiva e a integração com Marketing e Vendas

Daniela Ramos Teixeira

Esse artigo é para os leitores que escreveram e demonstraram interesse em conhecer e aplicar a integração de Inteligência Competitiva, Marketing e Vendas nas suas empresas.

No artigo anterior, mostramos que a integração de Marketing, Vendas e Inteligência pode ser maximizada se os sistemas de informações forem bem implementados e realmente utilizados pelas áreas de negócios e de Inteligência Competitiva.

Mas o que mais pode ser feito pelas empresas para acelerar essa integração e maximizar os resultados em Inteligência Competitiva, Marketing e Vendas?

Neste artigo, vou focar em uma situação que considero essencial para as empresas que objetivam essa integração entre Vendas e Inteligência Competitiva.

A área de vendas é essencial, tanto para Inteligência Competitiva quanto para Marketing.

A equipe comercial tem contato direto com os clientes, marca presença em eventos e muitos profissionais dessa área se conhecem. Portanto, há um enorme potencial para networking e de se conseguir ‘insider information’.

As entregas das áreas de Inteligência Competitiva e de Marketing começam a ganhar força quando há uma troca de informações constante, periódica, gerenciada e, se possível mensurada, com a área de Vendas.

Trabalhamos num projeto de Inteligência Competitiva para uma empresa em que nos foi solicitado exatamente isso: integrar Vendas com Inteligência Competitiva.

Há uma série de questões que precisamos entender desde o início.
Por exemplo:
- Qual é o nível de interação entre as duas equipes?
- Há reuniões para troca de informações de mercado? Qual é a periodicidade?
- Que tipo de informação é compartilhada entre as equipes?
- Que tipo de informação a área de Inteligência Competitiva precisa da área de Vendas? Para quê?
- Como essas informações mapeadas (ou a serem mapeadas) ajudariam a equipe de Inteligência Competitiva?
- Há necessidade de se criar um processo para esse trabalho?
- Onde será feito o ‘input’ de dados? Excel? Sistema de Business Intelligence (BI)?
- Quem irá fazer esse ‘input’ de dados? A própria equipe comercial?

Depois que tivemos todas essas respostas, começamos a identificar os problemas. Um dos principais desafios era vencer a barreira de aproximação entre as áreas de Vendas e Inteligência Competitiva.
A percepção da equipe de vendas e da área de Inteligência Competitiva quanto aos ganhos mútuos com esse projeto incentivou a aproximação dos profissionais de ambas as áreas.
As informações e os dados foram mapeados e estruturamos todos os indicadores de performance e desempenho para esse projeto. Dessa forma, as áreas de Vendas e de Inteligência Competitiva começaram a ter acesso a dados e informações gerenciados e mensurados periodicamente.

A conclusão é que as áreas de Inteligência Competitiva que interagem com a equipe de vendas da empresa alcançam resultados muito mais eficientes com entregas analíticas e assertivas.
Se por um lado, a área de vendas ganhou por ter um maior entendimento das disputas comerciais, das perdas e ganhos dos clientes, a área de Inteligência Competitiva começou a entregar relatórios com análises mais assertivas.
O imediatismo e a pressão do dia-a-dia são frequentes para quem trabalha com Inteligência Competitiva. Os dados, as informações e, principalmente, o ‘feeling’ da equipe de vendas fazem a diferença.

Daniela Ramos Teixeira é diretora da REVIE Inteligência Empresarial, empresa de consultoria e tecnologia em Inteligência Empresarial e Inteligência Competitiva.

Fonte: www.revie.com.br

Artigo: Inteligência de Parceiros e Colaboração nos Negócios: a evolução no setor de Telecomunicações

2010-08-10T11:52:00.000-07:00

Por Daniela Ramos Teixeira

MAIS VISTOS PORTAL META ANÁLISE

Para vencer a guerra diária num cenário ‘co-opetivo’ (competitivo e cooperativo), as empresas de Telecomunicações terão que repensar os seus modelos de parcerias e alianças.

Vamos destacar, a seguir, um modelo de colaboração de negócio para Inteligência de Parceiros em Telecom.

A Inteligência de Parceiros é o processo de captura, seleção, análise, gerenciamento de informações e criação de conhecimento sobre parceiros para a tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional, desde a etapa de prospecção até a gestão dos parceiros. (Teixeira 2009)

1. Modelos Colaborativos de Negócio – a evolução para Rede de Valor de Parceiros em Telecomunicações

As empresas estão caminhando para modelos colaborativos de negócio. Em recente pesquisa realizada pela REVIE Inteligência Empresarial e MBI, técnicas de ‘work flow’, modelos colaborativos de negócio e segmentação de parceiros estão entre os mais citados pelas empresas quando perguntadas sobre os métodos, técnicas e modelos mais utilizados para fazer e desenvolver a gestão de parceiros.

Embora essa evolução para modelos colaborativos de negócio seja lenta com níveis de colaboração entre as empresas bem diferenciados, há uma certa movimentação no mercado brasileiro em alguns segmentos como o Automobilístico, Tecnologia da Informação e, mais recentemente, Telecomunicações.

As operadoras de Telecom funcionam hoje cada vez mais como uma rede de empresas, a exemplo do que ocorre na indústria automobilística, onde a montadora integra e coordena todo o processo de projeto, desenvolvimento, produção, comercialização e assistência técnica de automóveis. (MARTINS V. A.; TUDE, E, 2008)

Em Telecomunicações, sinalizam o aumento do interesse pelas empresas por modelos colaborativos de negócio:

- tendência mundial no setor de Telecom para o crescimento das Fusões & Aquisições;

- busca intensa por parcerias estratégicas nos últimos anos;

- crescimento da Convergência e do Full Outsourcing;

- alta competitividade do setor de Telecom, conduzindo a parcerias com empresas de outras indústrias para aumentar as vendas e agregar valor ao negócio.

Como funciona uma Rede de Valor para Parceiros?

Apresento, nesta seção, alguns pontos importantes para a formação de redes de valor e de cooperação entre parceiros que trazem resultados em relações win-win (ganha-ganha).

Tudo começa com uma oportunidade de negócio identificada, no mínimo entre duas empresas, que pode conduzir as empresas para a estruturação de uma rede de valor para parceiros.

Para alcançar resultados com a formação de uma rede de valor para parceiros, os objetivos estratégicos devem ser compreendidos claramente visando beneficiar todas as empresas que compõem a rede de valor.

As alianças multilaterais estabelecidas entre os membros da rede devem estar apoiadas em uma estratégia de negócios (GOMES-CASSERES, B., 1999). Há casos em que as empresas estabelecem parcerias sem ter uma estratégia fundamentada e há perdas consideráveis no mínimo para uma das partes, o que não caracteriza uma relação win-win (ganha-ganha).

Além disso, é preciso que as empresas avaliem as necessidades, os custos, os ganhos futuros com a parceria e os riscos para cada empresa.

Na vertente tecnológica, já há soluções no mercado para facilitar a inserção das empresas em modelos colaborativos de negócio.

Web Services, linguagem XML, as tecnologias eCollaboration e os aplicativos ERP (Planejamento de Recursos Empresariais), SCM (Gestão da Cadeia de Suprimentos), CRM (Gestão do Relacionamento com Clientes), BI (Inteligência de Negócios) fazem parte das soluções tecnológicas para facilitar este modelo de colaboração de negócio entre empresas.

Importante ressaltar também que, com os avanços do eBusiness principalmente no final da década de 90, o ambiente virtual com seus ‘nets’ (extranets, intranets, internet) ganhou peso na tomada de decisão empresarial e facilitou a operacionalização da rede de valor para parceiros.

O peso do fator humano e organizacional

Além da Tecnologia da Informação e infra-estrutura tecnológica necessárias para construir redes de valor para parceiros, o fator humano e organizacional é essencial. Para os ganhos serem otimizados, o relacionamento deve ser interdependente numa relação win-win (ganha-ganha).

Desafios

Os maiores desafios estão:

- na complexidade da gestão da rede de valor.

- na definição dos níveis de compartilhamento da informação, pois há uma preocupação para liberar dados da empresa para as outras empresas mesmo sendo parceiros estratégicos.

- na integração de alguns processos internos entre empresas, já que é necessário um nível de integração entre empresas que deverá ser definido no início da formação da rede de valor.

Por isso, acordos entre os parceiros terão que ser feitos e muito bem ‘amarrados’. Além disso, é natural que uma empresa seja nomeada líder da rede de valor para parceiros. Normalmente, são empresas que já são líderes na cadeia de valor na qual pertencem.

2. Modelo de Rede de Valor para Telecomunicações

A prestação de serviço fim-a-fim para a um cliente de forma verticalizada e utilizando uma rede inteiramente sua, está deixando de ser a regra entre os provedores de serviços de Telecomunicações. Tendo em vista esta realidade o eTOM (Telecom Operations Map) definiu um modelo para o contexto em que estão inseridos os operadores de telecomunicações, representado na figura a seguir. (MARTINS V. A.; TUDE, E, 2008)

Estes elementos compõem uma rede cujo objetivo é fornecer um serviço ou produto que tenha valor para o cliente.

Cliente: pode ser um indivíduo ou outra empresa. Dependendo das atividades que executa, o cliente pode ser um assinante (responsável por firmar e pagar o contrato), um usuário final (usa os produtos e serviços), ou ambos.

Empresa Operadora: o Operador é o núcleo desta rede de valor. Ele é o ponto central de execução e é responsável pela rede de valor. Estão sob sua responsabilidade a plataforma operacional e a infra-estrutura através da qual outros parceiros podem colaborar para fornecer produtos e serviços ao cliente.

Fornecedores: interagem com a empresa, fornecendo produtos e serviços que são integrados pelo prestador de serviços de modo a que ele possa fornecer seus produtos e serviços ao cliente. Incluem-se nesse grupo tanto os ‘Vendors’ que fornecem equipamentos, software e soluções para o operador, como prestadores de serviço para os quais são terceirizadas funções do operador e outros operadores dos quais são contratados infra-estrutura e/ou serviços de conectividade, circuito ou rede.

Intermediário: executa uma função em nome da empresa junto a clientes ou fornecedores. Existem tipicamente 3 categorias de intermediários: vendas, implantação e serviços de informação.

Complemento: fornece produtos e serviços adicionais para estender as capabilidades da rede de valor. Geralmente os produtos e serviços complementares são construídos em cima da infra-estrutura fornecida pela empresa. Um exemplo são os provedores de serviço de valor adicionado.

Conclusões

O modelo de Rede de Valor para Telecomunicações descrito mostra, basicamente, os players do setor, suas funções e algumas interações. As relações em modelos de redes de valor são muito mais complexas, sendo que alguns pontos importantes foram abordados neste artigo como os desafios e o peso do fator humano e organizacional.

Neste cenário de constantes mudanças, crescimento de soluções convergentes e do Full Outsourcing em Telecomunicações, parceria estratégica não é mais diferencial competitivo; é necessidade para qualquer empresa continuar viva e ser bem sucedida na ‘arena co-opetiva’ (competitiva e cooperativa).

A Inteligência de Parceiros evolui com a crescente demanda por modelos colaborativos de negócio em que predominam relações de ganhos mútuos, com destaque para a formação de Redes de Valor e de Cooperação Empresarial.

Além dos modelos colaborativos de negócio, técnicas como o Benchmarking com outras indústrias também ganham maior peso ao lado da segmentação de parceiros. Estas técnicas fazem parte do Método REVIE - Rede de Valor para Inteligência Empresarial. (TEIXEIRA, 2009).

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

GOMES-CASSERES, Benjamin. Estratégia em primeiro lugar. Revista HSM Management. São Paulo: HSM do Brasil, pp.58-64, no. 15, ano 3, julho-agosto, 1999.

MARTINS V. A.; TUDE, E. Mapa de Processos de uma Operadora de Telecomunicações (eTOM), 2003. Disponível em: http://www.teleco.com.br/tutoriais/tutorialetom/default.asp.

TEIXEIRA, D. R. Rede de Valor para Inteligência Empresarial. Revista da ESPM, vol. 16, Edição nº 1, pg. 80-90, janeiro/fevereiro 2009.

TEIXEIRA, D. R. REVIE na Prática: Inteligência de Parceiros (estudo de caso Parte 4), 2009. Disponível em http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/revie-na-pratica-inteligencia-de-parceiros.html.

Colaborou na elaboração deste artigo José Jairo Martins
diretor da MOBILE Telemática e Presidente da SUCESU-SP.

Fonte: Meta Análise

Publicado em: www.revie.com.br

Este artigo foi citado no blog Compforense

http://compforense.blogspot.com/

SCIP - STRATEGIC and Competitive Intelligence Professionals

2010-08-06T14:52:00.000-07:00

Amigos e leitores,

A SCIP (“Society of Competitive Intelligence Professionals”) passa agora a se chamar “Strategic and Competitive Intelligence Professionals” .

Já era tempo dessa mudança.

Isso só reforça o conceito da REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial).

Enxergar a inteligência numa visão macro, abrangendo toda a rede de Marketing e Vendas, ou seja, mercado/concorrência, clientes, parceiros e produtos/serviços.

Vejam o comunicado, abaixo, que recebi em 6/8/2010.

LinkedIn Groups

Group: Strategic and Competitive Intelligence Professionals

Subject: SCIP Changes Name to Strategic and Competitive Intelligence Professionals

The SCIP (www.scip.org ) Board of Directors voted to officially change the 25 year-old non-profit organization’s name from “Society of Competitive Intelligence Professionals” to “Strategic and Competitive Intelligence Professionals.” This modification reflects the developing evolution of the competitive intelligence (CI) profession to support executive decision-making and firmly acknowledges the relationship between competitive intelligence and strategy.

"This name change executes on the next phase of our strategic growth plan by emphasizing the importance of the CI profession to an organization's direction and success,” said SCIP Immediate Past Chair, Martha Gleason of Blue Cross Blue Shield of Florida. SCIP Vice-Chair Scott Leeb of Prudential Retirement commented, “This name change acknowledges and formalizes what CI professionals have known for some time -- strategy and competitive intelligence are inextricably linked.”

“SCIP has evolved to become the global association for a broad range of professionals who directly support and influence strategy. To reflect this change in SCIP’s name is only logical. Strategy anticipates and prepares our future and SCIP is a proud anchor for anyone who lends their skills and passion to it," said SCIP Board Member Jens Thieme of Lonza Group Ltd Switzerland.

The change to “Strategic and Competitive Intelligence Professionals” will assist SCIP in a number of ways:

• Support an added focus on strategic decisions, one of SCIP’s principal goals.
• Include individuals who both work with and are customers of intelligence practitioners.
• Increase the connection of senior decision makers with their intelligence effort.
• Emphasize both the tactical and strategic orientation of our members.
• Create a unique value proposition by combining strategic and competitive intelligence.
• Maintain the SCIP acronym to preserve our 25 years of brand development

SCIP membership consists of private sector intelligence practitioners who provide skilled analysis on the competitive environment which enhances business decision-making and organizational performance. With the pace of technological development and the growth of global trade, today's business environment changes more quickly than ever before, so executives require additional informed analysis to make strategic business decisions.

Strategic and Competitive Intelligence Professionals (SCIP) is a global non-profit membership organization which provides professional networking, training, and educational opportunities for all individuals who provide intelligence analysis to organizational decision-makers. Established in 1986, SCIP advocates for the skilled use of intelligence to enhance business decision-making and organizational performance.

Publicado em www.revie.com.br

Artigo: Inteligência Competitiva e os Sistemas de Informação – saída para a integração?

2010-07-22T12:28:00.000-07:00

Inteligência Competitiva e os Sistemas de Informação – saída para a integração?

Daniela Ramos Teixeira

É crescente o número de empresas no Brasil que estão desenvolvendo ações de Inteligência Competitiva quer seja com equipe própria ou terceirizando os serviços. Um dos principais desafios para alcançar resultados em Inteligência Competitiva é a integração dos dados/informações operacionais, gerenciais e estratégicas. Nesse sentido, os sistemas de informações podem ajudar as empresas.

Os sistemas de informação podem ser entendidos como o conjunto de partes que interagem entre si, integrando-se para armazenar dados e gerar informações com o objetivo de contribuir na tomada de decisão. Quando utilizam a tecnologia da informação, é o conjunto de software, hardware, recursos humanos e respectivos procedimentos que antecedem e sucedem o software (Rezende 2005). Os sistemas de informação coletam, processam, armazenam, analisam e disseminam informações com um determinado objetivo.

Na Inteligência Competitiva, o CRM (Gestão do Relacionamento com Clientes) e o BI (Business Intelligence) podem ser utilizados em maior grau. E dependendo do objetivo do projeto, outros sistemas de informação como o PRM (Gestão do Relacionamento com Parceiros) também podem ser úteis.

Em recente pesquisa realizada pela REVIE Inteligência e MBI em 2009 com 84 empresas participantes, dentre os três softwares mencionados acima (CRM - Gestão do Relacionamento com Clientes, BI - Business Intelligence e PRM - Gestão do Relacionamento com Parceiros), o CRM foi o mais citado com 56,8% quanto à implementação, o que nos leva a analisar que o software de CRM já alcançou a maturidade no mercado brasileiro.

Os profissionais de Inteligência Competitiva podem se beneficiar das informações de um sistema de CRM, principalmente, no cruzamento de dados para prover análises estratégicas.

Um exemplo é utilizar a base de dados dos clientes do sistema de CRM para fazer um trabalho de análise win/loss (perdas/ganhos) de clientes para os principais concorrentes de um determinado período.

A Integração de Inteligência, Marketing e Vendas

É fato que a maioria das empresas já enxerga algum tipo de benefício (pequeno ou grande) com a integração das ações de Marketing e Vendas, englobando produtos/serviços, clientes, parceiros e inteligência competitiva (pesquisa realizada pela REVIE Inteligência e MBI em 2009 com 84 empresas participantes).

Essa integração de Marketing, Vendas e Inteligência pode ser maximizada se os sistemas de informações forem bem implementados e realmente utilizados pelas áreas de negócios e inteligência competitiva. Dessa forma, a empresa ganha agilidade e assertividade na tomada de decisão tática e estratégica.

Alguns problemas que tenho visto com frequência nas médias e grandes empresas:
- empresas possuem sistemas de informações (como CRM - Gestão do Relacionamento com Clientes e BI – Business Intelligence) que não ‘conversam’ entre si e/ou com os sistemas legados;

- a equipe de negócios não confia nos dados gerados pelas equipes de BI (Business Intelligence) ou Inteligência Competitiva. Uma das principais razões é que os dados/informações de fontes secundárias precisam ser checados e/ou trabalhados pela equipe da área antes de serem publicados.

Explico melhor: se o analista tem, por exemplo, 2-3 números diferentes do mkt share de uma linha de negócio há que se entender os motivos dessa diferença, de onde vem esses dados, como a empresa detentora da informação chegou nesses números. E se, mesmo assim, nenhum desses números fizer sentido para a empresa precisamos trabalhar com ‘ market assumptions’, ou seja, proposições de mercado.

Tudo isso acaba gerando em retrabalho para os profissionais da área de negócios e inteligência competitiva.

Um dos caminhos para melhorar essa situação é trabalhar com proposições de mercado. E considerando este caso, que mostrei acima, algumas variáveis podem ser: faturamento atual da linha de negócio, quantidade de oportunidades de negócio (atuais e a futuras), setores verticais foco e com maior receita. Pode-se criar também modelos estatísticos próprios.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

REZENDE, D. A. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS: guia prático para projetos em cursos de administração, contabilidade e informática. São Paulo: Atlas, 2005

Daniela Ramos Teixeira, diretora da REVIE Inteligência Empresarial, é especialista em Marketing Estratégico, Inteligência Empresarial e Competitiva. Em 2008, criou o Método REVIE – a Rede de Valor para Inteligência Empresarial com 4 eixos da Inteligência trabalhando juntos e integrados (inteligência competitiva, produtos, clientes e parceiros). www.revie.com.br

Fonte: www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/index.php?option=com_content&view=article&id=3562:inteligencia-competitiva-e-os-sistemas-de-informacao-saida-para-a-integracao-&catid=1:ponto-de-vista&Itemid=353

Publicado em www.revie.com.br

Este artigo também foi postado no blog da Daniela Guarnieri

Empresas precisam integrar Inteligência, marketing e vendas

2010-07-09T13:06:00.000-07:00

A matéria, abaixo, foi publicada no Meta Análise e esteve na home page do portal na semana de 8 a 15/7/2010.

É também uma das matérias mais lidas do portal em julho/2010, o que prova a importância do assunto para as organizações.

Empresas precisam integrar Inteligência, marketing e vendas

Por Luciana Robles

07 de julho de 2010

Embora ainda trabalhem de maneira unilateral, as empresas brasileiras já enxergam benefícios com a integração das ações, o que mostra a evolução da Inteligência Empresarial no Brasil.

Hoje, muitas práticas de Inteligência Empresarial em Marketing e Vendas vêm sendo utilizadas pelas empresas brasileiras, como gerenciamento de projetos, mapeamento de mercado, segmentação de clientes e o uso do CRM.

Por outro lado, práticas mais analíticas e avançadas, como cenários e análise win/loss de clientes, são utilizadas em menor grau pelas empresas no Brasil, embora sejam importantes para identificar oportunidades de negócio e na tomada de decisão tática e estratégica.

As conclusões são do relatório gerencial sobre o uso das práticas de Inteligência Empresarial e de Colaboração em Marketing e Vendas, realizada pela aliança entre a Revie, consultoria especializada em Inteligência Empresarial e Estratégica, e a MBI, empresa especializada em informações mercadológicas.

De acordo com o estudo, quanto à Inteligência Competitiva, práticas como o gerenciamento de projetos já estão consolidados no mercado brasileiro, sendo que 57% dos entrevistados responderam fazer algum tipo de gerência nos projetos de IC. Já na Gestão de Clientes, o gerenciamento de projetos foi mencionado por apenas 43% dos entrevistados.

Neste contexto, Daniela Ramos Teixeira, diretora da Revie, explica que o principal erro que as empresas cometem é trabalhar as frentes de marketing e vendas, ou seja, produtos e serviços, parceiros e Inteligência Competitiva de forma unilateral, sem integração. “Quando a empresa consegue unir essas frentes em um trabalho conjunto, ganha o cliente, ganha o parceiro e ganha a empresa. A relação que predomina é win-win (ganha-ganha) e os resultados começam a aparecer”, diz.

No entanto, embora ainda trabalhem de maneira unilateral, as empresas já enxergam benefícios com a integração das ações, o que, para Daniela, mostra a evolução da Inteligência Empresarial no Brasil para Marketing e Vendas.

Dentre os principais benefícios com a integração das ações apontados pelos entrevistados está: acelerar oportunidades de negócios, identificar leads mais qualificados e posicionar a empresa de forma mais competitiva.

O estudo ainda identificou que as empresas no Brasil estão em níveis diferentes em Inteligência Empresarial. Assim “cabe à gestão identificar se a empresa já está preparada para trabalhar com técnicas e práticas de Inteligência Estratégica Antecipativa (IEA) ou se a necessidade atual gira em torno de entregas mais simples como mapeamento e monitoramento de mercado”, diz Roberto Carlos Mayer, diretor da MBI.

Tecnologia

Quanto às principais tecnologias implementadas nas empresas, os resultados mostram que a maioria das companhias no Brasil já possui uma intranet (81%).

Quando falamos de soluções de Business Intelligence, apenas 43% afirmaram que esta plataforma já está totalmente implementada na empresa. “Neste caso, é a infraestrutura de Business Intelligence que foi lembrada, ou seja, extração, data warehouses, data marts e ferramentas para gerenciamento da informação e análise de dados, como o data mining”, lembram os especialistas.

No entanto, para os próximos anos, aumenta o interesse das empresas pelo software de BI, fator que também impulsionará a Inteligência Empresarial no Brasil.

A pesquisa contou com a participação de 84 empresas (grandes e PMEs) dos setores de Tecnologia da Informação, indústria, serviços e infraestrutura. Os respondentes são, na maioria, profissionais das áreas de Marketing, Vendas e Negócios, principalmente gerentes e diretores.

Para mais informações sobre a pesquisa, contate report2010revie@mbi.com.br ou acesse www.mbi.com.br/MBI/loja/livros-relatorios/2010-relatorio-inteligencia-empresarial-colaboracao-marketing-vendas/

Fonte: www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/content/view/3500/29/

Esta matéria também foi publicada no:

Blog Educação Profissional

Portal IBRAMERC - Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado

Home Page do Portal em 07/2010

Blog Estratégia e Mercado

Publicado em www.revie.com.br

2010-07-01T08:15:00.000-07:00

Empresas b2b ainda 'patinam' na utilização de mídias sociais

Por Rodrigo Conceição Santos, especial para o Meta Análise

Especialistas apontam inúmeras vantagens na disseminação de empresas técnicas por meio dessas redes, mas alertam para a gestão de conteúdo e à seleção correta do canal como partes estratégicas para obter sucesso na utilização.

O relatório sobre o uso das práticas de Inteligência Empresarial e de Colaboração em Marketing e Vendas, apurado pela Revie em parceria com a MBI, ambas consultorias do setor, apresentou o resultado de que somente 12%, das 84 empresas entrevistadas, utilizam as redes sociais abertas nas ações de marketing e comunicação.

Foram entrevistadas empresas de diversos nichos e tamanhos e o relatório garante que a maioria, inclusive as focadas em negócios b2b (business to bussiness), sabe da importância de utilizar conceitos de Web 2.0 para alavancar o marketing. Então por que não utilizam?

Para Fred Pacheco, head da área de displays e mídia social do Empório de Mídia, dois gargalos explicam por que as empresas ainda “patinam” nessa utilização: a seleção correta do canal e a gestão (edição) de conteúdo. “Quando entramos no universo das empresas b2b, essas escolhas são ainda mais importantes. Diferente das companhias b2c, quem vende para outras empresas não tem chance de errar na mensagem. O churn (perda de cliente para concorrentes) é praticamente irreversível nesses casos”, diz.
Na avaliação de Pacheco, há uma série de empresas dando “tiro no pé” ao marcar presença nas mídias sociais tratando de assuntos totalmente desconexos em relação aos seus negócios; por isso outras empresas ainda estão observando esses canais antes de aderi-los.

Em uma palestra realizada por Elisabeth Gomes, diretora de inteligência competitiva da Plugar, a dica de Pacheco é corroborada e com complementações. “Também é preciso definir o objetivo de cada mídia social da qual a empresa participa. Depois vem a integração, com a identificação de clientes e suas necessidades”, disse ela, conforme publicou o Meta Análise em meados de março deste ano.
Esse não foi o caso da Cervejaria Devassa, para ficarmos em um exemplo (do mundo b2c, mas que pode ser integralmente replicado ao b2b, na visão dos especialistas entrevistados).

A campanha televisiva, que acurou a curiosidade do público por algumas semanas, criou irritação por parte dos “twiteiros”, que após o terceiro dia já começaram a postar mensagens indesejadas na página da empresa no Twitter. “Então uma internauta pesquisou e descobriu do que se tratava o comercial com a Paris Hilton, quebrando o objetivo de curiosidade da propaganda e gerando uma série de postagens negativas sobre a empresa”, lembra Pacheco.

Para ele, essa foi uma lição de que o respeito ao tempo estipulado naturalmente por cada mídia é essencial. “E o público de mídias sociais não tem muita paciência. Ele quer agilidade nas respostas”.

Foi nisso que apostou a Vodafone ao criar integração entre os assinantes de celular com o Facebook, por meio de uma ferramenta fornecida pela IBM. “Ela incorpora os contatos dos assinantes e permite que eles acompanhem uns aos outros, seja pela própria web ou seja pelo envio de mensagens de textos por celular”, diz Gisele Boni, gerente de soluções de comunicação da IBM no Brasil.
Assim, a tarifação segue as regras naturais das empresas de telecomunicações, cobrando pelo envio da mensagem de texto e não exercendo qualquer tarifação quando o tráfego vem da internet.

A agilidade na comunicação entre os clientes da operadora de telefonia, além de aumentar a fidelização dos clientes, reduziu o tráfego da rede ao passá-lo à internet, gerando receitas extras para a empresa.

A Starbucks, igualmente, aproveitou a agilidade das redes sociais abertas para emplacar uma campanha de vendas de um CD destinado à projetos sociais na África.

A cada compra acima de U$ 15 nas lojas participantes da Starbucks, os clientes recebiam uma cópia do CD e um convite para participar do projeto, carregando seu próprio vídeo para o StarbucksLoveProject.com. A cada CD vendido, um dólar era doado ao Global Fund to Help Fight AIDS in Africa. Os clientes da Starbucks também podiam criar uma arte e enviar ao site. A empresa contribuía com cinco centavos de dólar por cada desenho até atingir 1 milhão de artes enviadas.

A nota aqui é que enquanto a Starbucks poderia ter trabalhado somente com a venda de CDs para aumentar a sua popularidade por meio de ações sociais, ela criou um vínculo de dimensões inimagináveis com os clientes por meio de canais como o Twitter e o Facebook. Um pouco desse sucesso se mede no próprio Facebook, onde a empresa tem mais de 400 milhões de seguidores.

Pacheco, do Empório de Mídia, alerta que o volume de troca de informações computado pela Starbucks jamais pode ser requerido por empresas b2b. “Aliás, é importante que esse tipo de companhia trabalhe somente com informações qualificadas, sem encher a caixa de mensagem dos executivos clientes”.

A falta de profissionais exercendo essa função dentro de empresas técnicas pode ser um dos inibidores das ações em mídias sociais, na visão dos especialistas. A nível de exemplo, a Starbucks e outras grandes companhias b2c, já dispõe de uma equipe trabalhando somente com conteúdos em mídias sociais.

Pacheco avalia que a solução encontrada pelas empresas b2c pode ser integralmente replicada no mundo b2b e a seleção do conteúdo deve ser elaborada por uma área de especialistas. “Inclusive, é indicado que sejam profissionais de comunicação”, diz ele.

Eles atuariam como ombudsman, selecionando as dúvidas geradas pelos seguidores em redes sociais e encaminhando para que a área competente na empresa responda-o. “Eles então editam essa resposta, nos padrões de comunicação estabelecidos pela empresa, e repassam-no ao seguidor. Tudo isso, num tempo de resposta condizente à rede social em questão”, finaliza.

Fonte: www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/palavra-aberta/analise-setorial/empresas-b2b-ainda-patinam-na-utilizac-o-de-midias-sociais.html

Mais visto no Portal Meta Análise

Publicado em: www.revie.com.br

Artigo: O que está por trás da Web 2.0 e das Redes Sociais em Marketing e Vendas – série 2

2010-06-24T12:54:00.000-07:00

Artigo: O que está por trás da Web 2.0 e das Redes Sociais em Marketing e Vendas – série 2

Daniela Ramos Teixeira

No artigo anterior, mostramos que gerenciar a experiência com o cliente e com os parceiros faz toda a diferença em Marketing e Vendas e complementa a gestão do relacionamento com clientes também conhecida como CRM.

Nesse artigo vamos explorar como funciona a experiência com o cliente e entender a diferença entre o CRM e o “Customer Experience (Experiência com o Cliente).

Customer Experience x CRM: qual é a diferença?

O “Customer Experience” vai muito além do CRM (Gestão do Relacionamento com o Cliente). Uma das principais diferenças é que o CRM captura informação sobre o que a empresa sabe de um específico cliente. Um exemplo é o histórico de solicitações de clientes.

Já os dados obtidos com o “Customer Experience” capturam o que os clientes pensam de modo subjetivo sobre uma determinada empresa; é a resposta imediata do cliente. (Meyer, C; Schwager, A., 2007 )

O crescimento do contato com clientes via WEB abriu novas oportunidades de negócio com as ferramentas de colaboração e de integração como a WEB 2.0, redes sociais e TV interativa. São ferramentas que ajudam a empresa a gerenciar experiências interativas com o cliente!

Como funciona o “Customer Experience”?

O “Customer Experience” atua desde a concepção da oferta no desenvolvimento do produto, passando pelas etapas de disponibilização do produto nas cadeias de distribuição até o pós-venda.

Por isso, o “Customer Experience” funciona como um método de link e integração no método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial), envolvendo os quatro eixos da Inteligência: produtos, clientes, mercado e, em alguns casos, parceiros estratégicos.

Em recente pesquisa publicada pela REVIE Inteligência e MBI, constatou-se que as práticas de “Customer Experience” ainda não são realidade nas empresas no Brasil. As ações são, muitas vezes, unilaterais e não há uma cultura de imersão da empresa para vivenciar essas práticas.

Trabalhar numa cultura de “Customer Experience” é uma quebra de paradigma desde áreas de atendimento ao cliente à formação de equipes de trabalho internas.

Imagine áreas como MKT, vendas, RH, produção trabalhando em conjunto e tendo como foco fazer com que o cliente vivencie uma experiência única com a sua empresa. Isso até parece ‘conto da carochinha’... Mas o objetivo das práticas de “Customer Experience” é fazer com que as atitudes da empresa sejam consistentes, intencionais, diferenciadas e que agreguem valor àqueles clientes que lhe são rentáveis.

O “Customer Experience” ajuda as empresas a serem conduzidas para o topo no relacionamento com clientes, a encontrar nichos para serviços de valor agregado que realmente agreguem e ganhem interesse do cliente, quer seja para a aquisição de novos clientes ou para a lealdade de um grupo específico de clientes.

Em tempos de ascensão das redes sociais, onde o conhecimento é produzido de forma coletiva, gerenciar a experiência com o cliente é uma das principais rotas para a empresa inovar a relação afetiva com o cliente a cada dia e vencer num ambiente ‘co-opetivo’ (cooperativo + competitivo).

Para concluir, é lógico que não adianta pensar em “Customer Experience” se a empresa possui um alto índice de reclamações de clientes ou um CRM que não funciona nem as aplicabilidades básicas.

Se a empresa não consegue resolver as solicitações/problemas dos clientes num primeiro nível, eles não vão nem querer ouvir falar de “Customer Experience”!

Neste caso, a recomendação é utilizar a segmentação de clientes para agrupá-los em níveis de colaboração e interação com a empresa. Uma infra-estrutura de BI que funcione pode ajudar nesse sentido.

O grau de inteligência em gerenciar experiências com o cliente com rentabilidade será um dos principais diferenciais entre as empresas vencer num ambiente ‘co-opetivo’.

Segmentação de clientes e práticas do Customer Experience são técnicas utilizadas no Método REVIE (TEIXEIRA, D. R., 2009).

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- MEYER, C; SCHWAGER, A. Understanding Customer Experience. Harvard Business Review, 2007.

- TEIXEIRA, D. R. Rede de Valor para Inteligência Empresarial. Revista da ESPM, vol. 16, Edição nº 1, pg. 80-90, janeiro/fevereiro 2009.

Fonte: www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/o-que-esta-por-tras-da-web-2.0-e-das-redes-sociais-em-marketing-e-vendas-s-rie-2.html

Publicado em: www.revie.com.br

Mais lidos Portal Meta Análise

Divulgação desse artigo em outros sites

Blog Samba Business

Link: www.blog.sambabusiness.com.br/samba/index.php/bem-vindo/69-empreendedorismo/564-o-que-esta-por-tras-da-web-20-e-das-redes-sociais-em-marketing-e-vendas-parte-2

Web site Postx

Link: www.postx.com.br/socialnews/?p=2109

REVIE nos blogs parte 2

2010-06-22T06:33:00.001-07:00

Divulgação da Apresentação As Inteligências no blog Wise Assistance

Para ver esta apresentação acesse http://www.slideshare.net/Daniela_Teixeira/inteligencia-competitiva-inteligencia-empresarial-inteligencia-organizacional-business-intelligence-qual-a-diferena-daniela-ramos-teixeira-revie

Divulgação do artigo A fórmula ideal de mudança na cultura empresarial e a visão de processos nos negócios no blog da Profª Jaqueline C. Bueno

Para ler este artigo, acesse http://inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com/2008/05/frmula-ideal-de-mudana-na-cultura.html

Erros no Gerenciamento de Projetos em Inteligência Competitiva

2010-06-13T13:10:00.000-07:00

Olá, este artigo será publicado esta semana no portal de negócios Meta Análise.
Segue em exclusividade para os leitores do www.revie.com.br

Erros no Gerenciamento de Projetos em Inteligência Competitiva

Daniela Ramos Teixeira

Muito já se escreveu sobre gerenciamento de projetos. Mas será que gerenciar projetos de inteligência competitiva (IC) apresenta as mesmas dificuldades de um gerenciamento de projetos de TI? Ou um gerenciamento de projetos numa agência de propaganda?

Esse artigo tem como principal finalidade alertar os profisisonais das áreas de IC sobre alguns dos erros mais comuns que podem acontecer quer seja no gerenciamento interno de projetos junto à equipe de IC das empresas ou quando se contrata serviços de consultoria de IC.

A escolha desse assunto é pertinente por vários motivos:

- a evolução da IC no BR continua e estamos vendo o crescimento de áreas internas das empresas e também o aumento de demanda das empresas por serviços de consultoria na área. O mercado, certamente, está mais aquecido do que no ano passado e há oportunidades de negócios para ambos os lados.

- gerenciar projetos em IC é importante, mesmo que seja com a utilização de técnicas simples como uma planilha em Excel.

Além disso, em recente pesquisa realizada pela REVIE Inteligência e MBI, a prática de Gerenciamento de Projetos é uma das mais utilizadas pelas áreas de Inteligência Competitiva nas empresas no Brasil, sendo citada por 57% dos entrevistados.

Nessa pesquisa, foram avaliadas mais de 20 práticas aplicáveis à Inteligência Competitiva e que trazem resultados para as empresas, trabalho resultante do mapeamento realizado pela autora entre os anos de 2008 e 2009.

De modo geral, todo projeto de IC precisa ter um acompanhamento (follow up). Independente se é um gerente de IC responsável pela área ou um consultor terceirizado trabalhando num projeto para o cliente.

Seguem, abaixo, alguns itens importantes que podem facilmente serem incluídos numa planilha em Excel para facilitar o trabalho:

- Nome do projeto
- Data da solicitação
- Solicitante
- Área demandante
- Início e fim do projeto
- Status do projeto
- Responsável na equipe
- Envolvidos no projeto
- Formato de entrega
- Horas trabalhadas
- Prioridade de entrega

Além disso, se estamos trabalhando num projeto de consultoria de IC, outros pontos devem ser inclusos nesse acompanhamento como pontos críticos para o sucesso do projeto no período e próximos passos. Cabe ao consultor de projeto ou gerente de IC definir a periodicidade de atualização do acompanhamento de projeto.

É essencial que a área de Inteligência Competitiva faça um gerenciamento de projetos, mesmo que simples, ou seja, sem utilizar modelos mais avançados como o PMBOK (Project Management Body of Knowledge).

Listei, abaixo, alguns dos erros que já vi em projetos de IC:

1. Falta de instrumentos de controle de projeto

A falta de um instrumento para acompanhamento do projeto, como o citado acima, pode prejudicar o andamento e as entregas, principalmente se é um projeto longo, com vários meses de duração e com vários profissionais envolvidos. No caso de serviços de consultoria de IC, omitir os pontos críticos do projeto tanto do lado do cliente quanto do lado do fornecedor é condenar o projeto ao fracasso.

O cronograma também pode ser utilizado como instrumento de controle. É importante que o cliente (ou solicitante da entrega) e fornecedor (consultoria ou área de IC da própria empresa) fechem esse cronograma juntos com revisões periódicas, de preferência quinzenal/mensal a depender da complexidade do projeto.

O cronograma de entregas não pode simplesmente ser imposto ao cliente (ou área da empresa demandante).

Além disso, as prioridades de IC mudam a todo momento para a empresa, e é normal alterações de datas de entrega com prioridades redefinidas. Por exemplo, se um parceiro da empresa compra um dos maiores concorrentes dessa empresa há que se priorizar uma entrega desse tipo e não um mapeamento do mercado que é realizado todo mês.

É lógico que todas as solicitações do cliente tem que ser ponderadas e analisadas. Mas tem grandes chances ao fracasso, consultorias que não entenderem essa necessidade de mudança constante em entregas de IC com flexibilidade no cronograma das entregas.

2. Centralização excessiva da gerência de projeto

A centralização excessiva da gerência do projeto pode prejudicar o prazo de entregas e, principalmente, a parte analítica numa entrega de IC, se houver. Vejo isso acontecer tanto com gerentes de IC de empresas como em consultorias de IC.

O consultor/ analista tem que ter autonomia para atuar junto ao solicitante da entrega fazendo interações em conjunto que podem abranger desde uma reunião a uma avaliação preliminar do que já foi levantando pelo consultor/ analista. Essa é uma das formas de evitar o retrabalho em IC.

Há empresas (solicitantes da entrega) que apenas querem que o fornecedor entregue o produto final, com o mínimo de interação possível.

Há outras, porém, que contratam uma consultoria de IC para ser uma extensão da sua área de IC (ou que a consultoria seja a própria área de IC). Objetivam, dessa forma, um trabalho em conjunto e de equipe, podendo até incluir entregas de análises em conjunto entre solicitante e fornecedor.

Neste sentido, é essencial que os fornecedores de IC entendam essa necessidade do cliente de trabalho em conjunto para evitar ruídos que, futuramente, se transformam em problemas podendo até chegar a perda do contrato com o cliente.

3. Falta de confiança no trabalho de quem executa

Este para mim é um dos erros mais graves, pois se não há confiança em quem executa a entrega de IC, o projeto tem grandes chances de fracassar.
A falta de confiança também dificulta o trabalho em equipe.

Por outro lado, a confiança faz com que a equipe trabalhe unida com o único objetivo de trazer resultados para o cliente (quer seja uma área interna da própria empresa ou empresa-cliente no caso de consultoria).

Já a falta de confiança no trabalho de quem executa e/ou gerencia gera uma troca de e-mails excessiva, planilhas e documentos e mais documentos para documentar ‘tudo’.

Dessa forma, acreditam que estão protegidos. Mas se esquecem do principal: o cliente.

E você? Já vivenciou dificuldades por erros ou falta de gerenciamento em projetos de Inteligência Competitiva na sua empresa? Compartilhe suas idéias com a autora: dteixeira@revie.com.br

Daniela Ramos Teixeira, diretora da REVIE Inteligência Empresarial, é especialista em Marketing Estratégico, Inteligência Empresarial e Competitiva. Em 2008, criou o Método REVIE – a Rede de Valor para Inteligência Empresarial com 4 eixos da Inteligência trabalhando juntos e integrados (inteligência competitiva, produtos, clientes e parceiros).

Mais visto Meta Análise - Julho 2010

Fonte: www.revie.com.br

Relatório da REVIE e MBI sobre web 2.0 e redes sociais é referência em reportagens sobre o tema

2010-06-03T09:29:00.001-07:00

Empresas b2b ainda 'patinam' na utilização de mídias sociais

Por *Rodrigo Conceição Santos, especial para o Meta Análise

Especialistas apontam inúmeras vantagens na disseminação de empresas técnicas por meio dessas redes, mas alertam para a gestão de conteúdo e à seleção correta do canal como partes estratégicas para obter sucesso na utilização.

O relatório sobre o uso das práticas de Inteligência Empresarial e de Colaboração em Marketing e Vendas, apurado pela Revie em parceria com a MBI, ambas consultorias do setor, apresentou o resultado de que somente 12%, das 84 empresas entrevistadas, utilizam as redes sociais abertas nas ações de marketing e comunicação. Foram entrevistadas empresas de diversos nichos e tamanhos e o relatório garante que a maioria, inclusive as focadas em negócios b2b (business to bussiness), sabe da importância de utilizar conceitos de Web 2.0 para alavancar o marketing. Então por que não utilizam?

Para Fred Pacheco, head da área de displays e mídia social do Empório de Mídia, dois gargalos explicam por que as empresas ainda “patinam” nessa utilização: a seleção correta do canal e a gestão (edição) de conteúdo. “Quando entramos no universo das empresas b2b, essas escolhas são ainda mais importantes. Diferente das companhias b2c, quem vende para outras empresas não tem chance de errar na mensagem. O churn (perda de cliente para concorrentes) é praticamente irreversível nesses casos”, diz.

Na avaliação de Pacheco, há uma série de empresas dando “tiro no pé” ao marcar presença nas mídias sociais tratando de assuntos totalmente desconexos em relação aos seus negócios; por isso outras empresas ainda estão observando esses canais antes de aderi-los.

Em uma palestra realizada por Elisabeth Gomes, diretora de inteligência competitiva da Plugar, a dica de Pacheco é corroborada e com complementações. “Também é preciso definir o objetivo de cada mídia social da qual a empresa participa. Depois vem a integração, com a identificação de clientes e suas necessidades”, disse ela, conforme publicou o Meta Análise em meados de março deste ano.

Esse não foi o caso da Cervejaria Devassa, para ficarmos em um exemplo (do mundo b2c, mas que pode ser integralmente replicado ao b2b, na visão dos especialistas entrevistados).

A campanha televisiva, que acurou a curiosidade do público por algumas semanas, criou irritação por parte dos “twiteiros”, que após o terceiro dia já começaram a postar mensagens indesejadas na página da empresa no Twitter. “Então uma internauta pesquisou e descobriu do que se tratava o comercial com a Paris Hilton, quebrando o objetivo de curiosidade da propaganda e gerando uma série de postagens negativas sobre a empresa”, lembra Pacheco.

Para ele, essa foi uma lição de que o respeito ao tempo estipulado naturalmente por cada mídia é essencial. “E o público de mídias sociais não tem muita paciência. Ele quer agilidade nas respostas”.

Foi nisso que apostou a Vodafone ao criar integração entre os assinantes de celular com o Facebook, por meio de uma ferramenta fornecida pela IBM. “Ela incorpora os contatos dos assinantes e permite que eles acompanhem uns aos outros, seja pela própria web ou seja pelo envio de mensagens de textos por celular”, diz Gisele Boni, gerente de soluções de comunicação da IBM no Brasil.

Assim, a tarifação segue as regras naturais das empresas de telecomunicações, cobrando pelo envio da mensagem de texto e não exercendo qualquer tarifação quando o tráfego vem da internet.

A agilidade na comunicação entre os clientes da operadora de telefonia, além de aumentar a fidelização dos clientes, reduziu o tráfego da rede ao passá-lo à internet, gerando receitas extras para a empresa.

A Starbucks, igualmente, aproveitou a agilidade das redes sociais abertas para emplacar uma campanha de vendas de um CD destinado à projetos sociais na África.
A cada compra acima de U$ 15 nas lojas participantes da Starbucks, os clientes recebiam uma cópia do CD e um convite para participar do projeto, carregando seu próprio vídeo para o StarbucksLoveProject.com. A cada CD vendido, um dólar era doado ao Global Fund to Help Fight AIDS in Africa. Os clientes da Starbucks também podiam criar uma arte e enviar ao site. A empresa contribuía com cinco centavos de dólar por cada desenho até atingir 1 milhão de artes enviadas.

A nota aqui é que enquanto a Starbucks poderia ter trabalhado somente com a venda de CDs para aumentar a sua popularidade por meio de ações sociais, ela criou um vínculo de dimensões inimagináveis com os clientes por meio de canais como o Twitter e o Facebook. Um pouco desse sucesso se mede no próprio Facebook, onde a empresa tem mais de 400 milhões de seguidores.

Pacheco, do Empório de Mídia, alerta que o volume de troca de informações computado pela Starbucks jamais pode ser requerido por empresas b2b. “Aliás, é importante que esse tipo de companhia trabalhe somente com informações qualificadas, sem encher a caixa de mensagem dos executivos clientes”.

A falta de profissionais exercendo essa função dentro de empresas técnicas pode ser um dos inibidores das ações em mídias sociais, na visão dos especialistas. A nível de exemplo, a Starbucks e outras grandes companhias b2c, já dispõe de uma equipe trabalhando somente com conteúdos em mídias sociais.

Pacheco avalia que a solução encontrada pelas empresas b2c pode ser integralmente replicada no mundo b2b e a seleção do conteúdo deve ser elaborada por uma área de especialistas. “Inclusive, é indicado que sejam profissionais de comunicação”, diz ele.

Eles atuariam como ombudsman, selecionando as dúvidas geradas pelos seguidores em redes sociais e encaminhando para que a área competente na empresa responda-o. “Eles então editam essa resposta, nos padrões de comunicação estabelecidos pela empresa, e repassam-no ao seguidor. Tudo isso, num tempo de resposta condizente à rede social em questão”, finaliza.

Fonte: http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/palavra-aberta/analise-setorial/empresas-b2b-ainda-patinam-na-utilizac-o-de-midias-sociais.html

Publicado em: www.revie.com.br

SUCESU-SP: As empresas estão colaborando mais com clientes do que com parceiros, aponta Relatório Gerencial da REVIE e MBI

2010-05-16T13:18:00.000-07:00

Acaba de ser publicado o primeiro relatório gerencial sobre o uso das práticas de Inteligência Empresarial e de Colaboração em Marketing e Vendas. Essa iniciativa foi viabilizada pela aliança estratégica entre a REVIE, consultoria especializada em inteligência empresarial e estratégica, e a MBI, empresa especializada em informações mercadológicas.

A pesquisa traz resultados para ajudar os executivos na tomada de decisão. Um deles é que a Colaboração já faz parte das iniciativas das empresas junto aos clientes, sendo que apenas 5% responderam não ter nenhuma iniciativa colaborativa. Foram citadas ações como retornos aos clientes por vários canais, o que mostra a evolução e o crescimento dos múltiplos canais de comunicação com os clientes no ambiente empresarial.

O relatório apresenta os resultados de pesquisa, desenvolvida no Brasil, e uma análise abrangendo três temas essenciais e de grande interesse para as empresas no país:

- Colaboração com clientes e parceiros nas áreas de Marketing e Vendas;

- WEB 2.0 e Redes Sociais;

- Inteligência Empresarial/Inteligência Competitiva.

O relatório gerencial auxilia executivos na tomada de decisão

As empresas no Brasil estão evoluindo para uma fase em que ações de Inteligência Competitiva (IC) fazem a diferença na tomada de decisão estratégica, seja porque a concorrência já faz uso dessas práticas, ou pela necessidade das empresas na conquista de parceiros estratégicos e no crescimento da base de clientes.

O relatório traz um mapeamento das práticas utilizadas pelas empresas no Brasil, e o mais importante, o que traz resultados para elas.

O relatório também avalia quais técnicas, ferramentas e métodos as empresas no Brasil estão utilizando para serem bem sucedidas na gestão de produtos, de clientes e de parceiros, além da Inteligência Competitiva.

A pesquisa, desenvolvida no final de 2009, contou com a participação de 84 empresas, que atuam nos setores de tecnologia da informação, indústria, serviços e infra-estrutura.

O relatório também contém um teste de auto-avaliação das empresas, por meio do qual é possível diagnosticar o nível de colaboração de uma empresa em Marketing e Vendas.
Para maiores informações sobre o Relatório Gerencial contate report2010revie@mbi.com.br, ou acesse http://www.mbi.com.br/MBI/loja/livros-relatorios/2010-relatorio-inteligencia-empresarial-colaboracao-marketing-vendas/ ou http://inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com/2010/03/pesquisa-colaboracao-e-inteligencia.html .

Acesse alguns dos principais resultados da pesquisa em: http://www.slideshare.net/Daniela_Teixeira/pesquisa-colaboracao-inteligenciaempresarialmktvendasweb20redessociaismbirevievfinal%20

Fonte: www.sucesusp.org.br/portal/index.php/publicacoes/14-noticias/68-relatorio-gerencial.html

Postado por www.revie.com.br

Pesquisa: Empresas ainda não utilizam a web 2.0 de forma estratégica

2010-05-09T10:12:00.000-07:00

Por Luciana Robles - Meta Análise

06 de maio de 2010

Pesquisa mostra que embora estejam cientes da importância das redes sociais, poucas companhias utilizam o meio para alavancar oportunidades em marketing e vendas.

Acaba de ser publicadp o primeiro relatório gerencial sobre o uso das práticas de Inteligência Empresarial e de Colaboração em Marketing e Vendas. A iniciativa foi viabilizada pela aliança entre a REVIE, consultoria especializada em Inteligência Empresarial e Estratégica, e a MBI, empresa especializada em informações mercadológicas.

A pesquisa contou com a participação de 84 empresas (grandes e PMEs) dos setores de Tecnologia da Informação, indústria, serviços e infraestrutura. Os respondentes são, na maioria, profissionais das áreas de Marketing, Vendas e Negócios, principalmente gerentes e diretores.

Quando questionados quais ferramentas e plataformas de comunicação são mais utilizadas pelas empresas, os meios mais citados são os portais de busca geral, portais especializados e fóruns de discussão.

Embora as empresas já estejam cientes da importância da web 2.0 e das redes sociais, os resultados mostram que esses meios ainda são pouco utilizados pelas empresas. Apenas 12% indicaram utilizar redes sociais abertas nas ações de Marketing e Comunicação seja com clientes, parceiros, fornecedores ou provedores de serviços.

“As redes sociais ainda são pouco utilizadas como canais de Marketing e Vendas. Se compararmos os resultados com os casos de sucesso no mercado brasileiro, principalmente dentre as PME's (pequenas e médias empresas), percebemos que estamos no começo e ainda há um longo caminho pela frente”, analisa Daniela Teixeira, diretora da REVIE.

Para Roberto Carlos Mayer, diretor da MBI, algumas empresas no Brasil já iniciaram a exploração das redes sociais para se relacionar, além do consumidor, com os demais parceiros de negócio . “Mas o estágio de utilização ainda é quase que no nível exploratório”, diz o executivo.

De acordo com o relatório, todas as projeções futuras indicam que haverá um uso maior que o atual da web 2.0, enquanto que as formas de mídias mais tradicionais tendem a crescer em menor grau. No entanto, “as empresas precisam se apoiar nas experiências daqueles que se iniciaram neste mundo das redes sociais e da web 2.0 há mais tempo, para encurtar o caminho para o sucesso nestes ambientes.

Para mais informações sobre a pesquisa, contate report2010revie@mbi.com.br ou acesse
http://www.mbi.com.br/MBI/loja/livros-relatorios/2010-relatorio-inteligencia-empresarial-colaboracao-marketing-vendas

Para acessar alguns dos principais resultados da pesquisa:http://www.slideshare.net/Daniela_Teixeira/pesquisa-colaboracao-inteligenciaempresarialmktvendasweb20redessociaismbirevievfinal

Fonte: www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/palavra-aberta/analise-setorial/empresas-ainda-n-o-utilizam-a-web-2.0-de-forma-estrat-gica.html

Mais Vistos Meta Análise em 3 dias da data de publicação

A matéria sobre a Pesquisa replicada nos Blogs em apenas 3 dias da data da publicação só confirma o interesse das pessoas pelo tema WEB 2.0, Redes Sociais e Colaboração em MKT e Vendas

Artigo: O que está por trás da Web 2.0 e das Redes Sociais em Marketing e Vendas – série 1

2010-04-16T15:23:00.000-07:00

Daniela Ramos Teixeira

Fala-se muito em Redes Sociais, Web 2.0 sendo que essas palavrinhas já viraram “buzzword”, quer seja pelo barulho e repercussão que fazem junto à mídia e usuários ou pela curiosidade dos profissionais quanto ao que realmente funciona no ambiente corporativo e, principalmente, em Marketing e Vendas.

A realidade é que são poucas as empresas no Brasil desenvolvendo ações com resultados eficientes e mensuráveis em Marketing e Vendas, ou seja, englobando produtos/serviços, clientes, parceiros, mercado/concorrência e, ao mesmo tempo, fazendo uso das Redes Sociais com ações nesses quatro eixos.

Os resultados de recente pesquisa realizada pela MBI e REVIE Inteligência Empresarial mostram que as empresas no Brasil já descobriram os benefícios de exposição da marca e web sites em portais de busca, por exemplo. Entretanto, o uso das redes sociais e das ferramentas Web 2.0, que tem menor custo se comparados com a divulgação na mídia de massa (TV, revista etc), ainda são pouco utilizados pelas empresas.

As ações são unilaterais e tenho acompanhado essa evolução no Brasil: algumas empresas divulgam eventos no twitter, em nings e comentam que houve aumento das vendas do curso ou, ao menos, no acesso às páginas de divulgação.

Outras fazem propaganda de produtos/ serviços ofertados no pequeno espaço disponível no Twitter com o famoso “copy-cola” de informações do web site. Nada original...

Já vi também muitos tentarem vender produtos/ serviços nos Nings, ferramenta que já vem se destacando se comparados aos blogs.

A conclusão é que o uso das ferramentas Web 2.0 e das Redes Sociais aplicadas à Marketing e Vendas fazem parte de algo maior e bem mais difícil de alcançar e mensurar resultados na prática: gerenciar a experiência com o cliente e com os parceiros. Ações pontuais só produzem resultados efêmeros como os apontados acima.

Neste sentido, a Experiência com o Cliente (ou “Customer Experience”) significa criar, gerenciar e mensurar uma boa experiência com os clientes.

Trabalhar com práticas do “Customer Experience” significa assumir um compromisso que a empresa vai se adaptar não apenas às necessidades dos seus clientes, mas às vontades deles (ou parte). Aquele ditado antigo que ouvimos dos gurus de Propaganda e Marketing que “o consumidor é o rei” continua valendo hoje.

A diferença é que a ascensão do conhecimento em rede e os avanços da Web 2.0 (com os blogs, wikis, ambientes virtuais em 3d, como o Second Life), fazem parte do arsenal de Marketing e Vendas podendo ser utilizado pelas empresas. São ferramentas do “Customer Experience” e chegaram para ajudar as empresas a vencerem num ambiente cada vez mais ‘co-opetivo’ (competitivo e cooperativo).

Isso significa que o trabalho entre empresa e cliente é em conjunto e a relação “win-win”, sendo que o grande desafio é aprender qual tipo de experiência o cliente quer vivenciar com cada empresa e até com cada linha de produto/ serviço dependendo do tamanho da empresa.

No próximo artigo vamos detalhar um pouco mais o “Customer Experience” (Experiência com o Cliente) e entender a diferença de práticas “Customer Experience” comparadas com o CRM (Gestão de Relacionamento com Clientes).

Preferi priorizar o termo em inglês “Customer Experience” no presente artigo por ser uma prática mundialmente conhecida. Os leitores interessados no tema, certamente, irão encontrar conteúdo mais relevante nas pesquisas em portais de busca.

Fonte: www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/o-que-esta-por-tras-da-web-2.0-e-das-redes-sociais-em-marketing-e-vendas-s-rie-1.html

Mais Acessado Portal Meta Análise

O artigo publicado nas Redes Sociais

Pesquisa Colaboração e Inteligência Empresarial em Marketing e Vendas 2010

2010-03-30T18:50:00.000-07:00

Reunimos nesta pesquisa três temas de grande interesse das empresas no Brasil:

- Colaboração com clientes e parceiros nas áreas de MKT e Vendas

- WEB 2.0 e Redes Sociais

- Inteligência Empresarial/ Inteligência Competitiva

São mais de 20 gráficos com análises dos especialistas Daniela Ramos Teixeira e Roberto Carlos Mayer.

Com 84 empresas participantes dos setores de tecnologia da informação, indústria, serviços e infra-estrutura, esta Pesquisa foi realizada durante o ano de 2009, sendo resultado de uma ação conjunta das empresas REVIE Inteligência Empresarial e MBI.

Saiba mais sobre o conteúdo do Relatório Gerencial

Estamos vivenciando uma fase da Inteligência Competitiva no Brasil em que há a necessidade por processos, métodos e técnicas.

Este relatório traz um mapeamento do que está sendo utilizado pelas empresas no Brasil e o mais importante: o que traz resultados.

Por outro lado, não podemos esquecer de desenvolver produtos/serviços que vendam, e trabalhar a gestão dos nossos clientes e parceiros estratégicos.

Com este relatório, saiba também quais as técnicas, ferramentas e métodos que as empresas no Brasil estão utilizando para serem bem sucedidas na gestão de produtos, de clientes e de parceiros.

Outro assunto de grande relevância em nível mundial é a Colaboração e o crescimento das Redes Sociais e WEB 2.0.

Mas será que as empresas no Brasil estão colaborando? Como estão sendo desenvolvidas essas práticas colaborativas com os seus parceiros e clientes?

E qual é o grau de colaboração das empresas com os parceiros e clientes?

O crescimento das redes sociais e das ferramentas da WEB 2.0 é uma realidade.

Mas estão sendo realmente utilizadas nas ações de Marketing e Vendas pelas empresas?

Essas são algumas das respostas que você encontra no Relatório e que trazemos com exclusividade para você com foco no mercado brasileiro.

Adicionalmente, o relatório contém um teste auto-avaliação das empresas, por meio do qual é possível descobrir o nível de colaboração da empresa em Marketing e Vendas.

Para informações adicionais sobre o Relatório Gerencial contatar: report2010revie@mbi.com.br

Acesse o questionário em www.mbi.com.br/MBI/loja/livros-relatorios/2010-relatorio-inteligencia-empresarial-questionario/

Redes de Valor e de Cooperação Empresarial: O valor da união - revista Empreendedor Varejo

2010-03-15T06:12:00.000-07:00

O valor da união

por Beatrice Gonçalves

A associação de pequenas lojas em rede dá poder de barganha aos integrantes, facilita a concorrência com grandes grupos e melhora os resultados

Quando grandes redes de materiais de construção começaram a se instalar no Rio Grande do Sul, os empresários locais do setor perceberam que era o momento de se unir para não perder espaço no mercado. Onze deles começaram a fazer compras em conjunto e viram que era preciso estreitar as relações com outros pequenos e médios varejistas. Em 2001, eles lançaram a rede associativa de materiais de construção Redemac e passaram a trabalhar em conjunto.

Associados e unidos por uma rede de valor empresarial, esses varejistas conseguiram negociar melhor os preços e os prazos de pagamento com os fornecedores, ampliar seu mix e padronizar os serviços oferecidos. Em oito anos de trabalho, montaram uma rede de materiais de construção que é líder no mercado gaúcho e que tem mais de 70 lojas.

A estratégia adotada pelos empresários do Rio Grande do Sul em reunir pequenos e médios varejistas em torno de um trabalho cooperativo é uma tendência de mercado. Unidos através de redes de valor empresarial, esses pequenos varejistas ganham espaço no mercado e se tornam mais competitivos. Daniela Teixeira, especialista em estratégia, desenvolvimento e inteligência empresarial da REVIE, explica que pela rede de valor os empresários podem compartilhar sistemas, processos, tecnologia da informação ou algumas ações de marketing e vendas. “As redes apostam na relação win-win (em que todos que participam dela saem ganhando) e que a melhora no desempenho do setor e dos parceiros comerciais traz ganhos para todos”, afirma.

No sistema da Redemac, todos os varejistas são associados à rede e donos da marca. A administração de cada unidade fica a cargo do empresário proprietário e as decisões estratégicas da Redemac são feitas em conjunto. Para estruturar o negócio e melhorar os serviços oferecidos, os empresários tiveram o apoio do programa Redes de Cooperação, da Secretaria do Desenvolvimento dos Assuntos Internacionais do Rio Grande do Sul (Sedai). “A Redemac é um misto de cooperativa, central de compras e franquia.

Compramos em conjunto, trabalhamos por meio do associativismo e usamos a padronização que a franquia costuma praticar para que todas as lojas tenham o mesmo layout”, explica Luiz Henrique M. de Paula, diretor de relações com o mercado da Redemac. Uma vez por mês, todos os associados se reúnem e discutem as diretrizes da marca em assembleia. “Nessas reuniões, o varejista fala de suas dificuldades e, em alguns casos, outros associados apresentam soluções para o problema que ele tinha. Isso só é possível porque esse sistema faz com que pequenos varejistas não enxerguem no outro pequeno um concorrente e sim um parceiro”, afirma Luiz Henrique. O diretor conta que já aconteceu de um grupo de associados, que não vendia aquecedores porque achava que não saía, mudar de opinião durante as reuniões, passar a oferecer o produto e, com isso, faturar mais.

Em rede, os varejistas conseguem trabalhar como grandes. Fazem compras em conjunto, conseguem dos fornecedores condições de pagamento e entrega mais facilitadas, ampliam o mix de produtos, padronizam os serviços e têm um layout único. “Hoje em rede conseguimos exigir mais dos fornecedores, e para escolher os produtos que serão vendidos na rede, analisamos o preço, a qualidade do produto, a entrega e também as condições de pagamento”, comenta o diretor.

Com operações em todas as regiões do Rio Grande do Sul e mais de 1,8 mil colaboradores, a Redemac é uma das principais redes de materiais de construção do estado. Todos os associados registram crescimento no faturamento e há casos de lojas que aumentaram em 300% as vendas ao longo destes oito anos de trabalho em rede. Com a melhora na estrutura do negócio e com a conquista de espaço no mercado, o receio que antes os varejistas tinham de concorrer com os grandes diminuiu. “A grande empresa chega numa região e não gera o mesmo número de vagas que um conjunto de pequenas lojas gera. No nosso caso, como as empresas da rede estão crescendo, elas estão investindo no local, não levam o lucro para fora e, com isso, utilizam mais a mão de obra local”, afirma Luiz Henrique.

Para Jorge Verschoore, pesquisador da Universidade do Rio dos Sinos (Unisinos) e especialista em redes de valor, o caso da Redemac é uma tendência de mercado. Ele explica que a concorrência não se faz mais em nível local e é preciso que as empresas estejam preparadas para competir com os grandes. “Uma das características da nova economia é o fim da ação isolada das empresas, o êxito empresarial depende da complementaridade de recursos e esforços.”

Verschoore estudou diversas formas de associativismo empresarial no Brasil e no exterior e escreveu o livro Redes de cooperação empresarial (Bookman, 2008) em coautoria com Alsones Ballestrin. O modelo de redes é, segundo o pesquisador, diferente da franquia porque não há uma relação de um empresário que tenha conhecimento na área e outro que não tenha know-how. “Na relação associativa, todos são donos da marca e ajudam a construir o modelo, a metodologia e o dia a dia do negócio.”

O pesquisador explica que há diferentes formas de se trabalhar em rede. No caso da Redemac, são empresas que vivem sob a lógica da cooperação, mas podem existir casos de empresas que podem trabalhar em rede só em uma atividade econômica como, por exemplo, para fazer compras em conjunto, e aquelas que trabalham a partir de uma marca líder. “Na pesquisa que fiz sobre redes observei que as que têm mais vantagens no mercado são as do varejo e aquelas que têm maior número de associados porque proporcionam maiores ganhos para toda a cadeia”, explica.

Mas não é fácil trabalhar em rede porque a gestão é bastante complexa. “Uma coisa é você gerenciar sua empresa sozinho, a outra é com mais 100, é bem mais difícil”, afirma Verschoore. Para auxiliar no dia a dia dos negócios, ele orienta que os empresários busquem o auxílio de uma consultoria especializada ou de uma entidade do setor. “Se não tiver alguém que tenha conhecimento de como mostrar para o grupo essas vantagens de trabalhar em rede, dificilmente o varejista sozinho conseguirá reunir outros em um mesmo projeto.”

Para Daniela, da REVIE Inteligência Empresarial, os varejistas que quiserem montar redes de valor devem estar atentos aos contratos de cooperação que estabelecem as parcerias. “O contrato precisa estar muito bem amarrado e mostrar até que ponto essa empresa vai colaborar e qual será o nível de cooperação entre elas.”

Valor na moda

A Marisol, uma das maiores fabricantes de roupas do Brasil, levou a sua experiência de mais de 45 anos de mercado para o sistema de redes de valor. A empresa criou em 2006 a One Store, primeira rede de valor do segmento de moda do País. Pelo sistema, varejistas multimarcas podem ter uma identidade padrão e ainda contar com consultoria financeira, de comunicação e de marketing nas vendas de roupas das marcas Marisol, Lilica Ripilica, Tigor T. Tigre, Mineral, Pakalolo e Criativa. “A One Store tem como missão aportar vários serviços para auxiliar na profissionalização do varejo multimarcas”, explica Roberto Keiber, diretor-executivo da Marisol.

Diferente do sistema de franquia, na One Store não é exigido exclusividade e o varejista precisa fazer apenas pequenas alterações na loja para integrar a rede. Ele segue um modelo de padronização da fachada central, das vitrines, da disposição interna e do padrão de balcão-caixa. “Essas modificações são importantes para garantir identidade às lojas que pertencem à rede One Store”, afirma Keiber.

Os varejistas da rede têm consultoria na implantação e gestão da unidade. Uma equipe de consultores da One Store faz visitas técnicas a cada unidade para acompanhar mensalmente a operação dos lojistas. “Nessas visitas é avaliado o desempenho de cada vendedor, acompanhando o tíquete médio e o fluxo de caixa”, diz Keiber.

A rede tem 120 operações no País e a previsão é que chegue a 600 até 2014. Para integrar a rede e ter a licença de uso da marca One Store, o lojista paga uma taxa única de adesão e outra mensal pelo uso dos serviços oferecidos.

Milene Mattos é proprietária de duas lojas One Store em Florianópolis – uma no Bairro Campinas e outra no Floripa Shopping. “Meu faturamento cresceu cerca de 40% com a One Store.” A empresária conta que devido ao aumento na demanda dos serviços ela precisou ampliar uma das lojas. “A do Floripa Shopping eu abri inicialmente com 80 metros quadrados mas precisei aumentá-la, e hoje ela tem 280 metros quadrados.”

Milene conta que o cliente que hoje entra na loja se sente mais à vontade e consegue ter uma visão melhor dos produtos vendidos. “Na minha loja, que antes era multimarca, todas as peças eram dobradas em prateleiras e os clientes não conseguiam ter acesso a elas. Hoje, com a One Store, todas as peças estão em cabides e isso ajudou bastante a ter uma exposição melhor dos produtos”, afirma.

Contato:

One Store - www.onestore.com.br
One Store Floripa Shopping Florianópolis - (48) 3389-3482
Unisinos - www.unisinos.br
Redemac - www.redemac.com.br
REVIE Inteligência Empresarial– www.revie.com.br

Fonte: www.revie.com.br. Matéria Publicada na revista Empreendedor Varejo, nº 66, dezembro 2009, ano VI, pg.32-34

Artigo 'Como Produzir Inteligência Empresarial '- 1º no Google.com.br

2010-03-09T05:48:00.000-08:00

Digitando as palavras-chave inteligencia empresarial no www.google.com.br, o artigo 'Como Produzir Inteligência Empresarial' que escrevi, recentemente, está na 1ª posição, na 1ª página.

A pesquisa foi realizada em 9/3/2010.

Agradeço a todos os leitores dos meus artigos que vem me acompanhando ao longo desses 8 anos.

SDS,

Daniela Ramos Teixeira

Fonte: www.revie.com.br

Artigo: Cenários – diferencial estratégico em Inteligência Empresarial

2010-02-25T09:50:00.000-08:00

Daniela Ramos Teixeira

Poucas empresas, no Brasil, trabalham a Inteligência Empresarial em Marketing e Vendas aplicando técnicas qualitativas de prospecção, com recomendações para as empresas no curto, médio ou longo prazo.

O imediatismo e a busca frenética pela resolução de problemas do dia-a-dia limitam a aplicabilidade das técnicas qualitativas de prospecção. Dentre essas técnicas, destaca-se a construção de Cenários.

Cenário, no contexto do Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial), é “o conjunto formado para descrição de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura”. (Bluet e Zemor, 1970, citados por Godet, 1993)

Complementando a definição acima, Cenários múltiplos são a construção de imagens de futuros alternativos, cada um com consistência interna e tendo relevância, além de certa probabilidade de ocorrência. (Kotler, 1996)

Vantagens e quando utilizar

O uso de Cenários é útil para as organizações diante de situações como (Schoemaker, 1995):

- Incerteza alta em relação à habilidade gerencial de predizê-la ou ajustá-la;
- Muitas surpresas custosas ocorreram no passado;
- Novas oportunidades não foram percebidas ou geradas pela empresa;
- Baixa qualidade do pensamento estratégico (por exemplo, muito rotinizada ou burocrática);
- Segmento de atuação experimentou ou está por experimentar uma mudança significativa;
- Várias opiniões divergentes e
- Uso dos Cenários pelos concorrentes.

Todas as situações acima podem estar relacionadas com a Inteligência Empresarial em Marketing e Vendas bem como as vantagens descritas, a seguir, por Schoemaker (1995) no uso de Cenários no ambiente de negócios:

- Captura uma série de possibilidades, com alto grau de riqueza nos detalhes, estimulando os tomadores de decisão a considerarem mudanças que outras técnicas não apresentam.
- Simplifica a grande quantidade de dados em um número limitado de alternativas possíveis.
- Organiza as possibilidades na forma de narrativa, facilitando o entendimento enquanto reúne um grande número de dados.

Limitações da Técnica de Cenários

Os Cenários são utilizados para projeções de médio e longo prazos. (Georgoff e Murdick, 1986). Mas a realidade é que um horizonte entre dez e vinte anos nem sempre atende as necessidades e mudanças constantes das áreas de Inteligência Empresarial, Marketing e Vendas.

O custo dos projetos para a construção dos Cenários varia entre moderado a alto, se comparado com outras técnicas qualitativas de prospecção para Marketing e Vendas.
Em média, um projeto leva entre dois a três meses para ser finalizado, sendo que o prazo é menor se os Cenários forem construídos por profissionais da própria empresa.
Entretanto, o resultado final dos Cenários de Decisão pode ser tendencioso, refletindo o interesse de uma área/ grupo específico da empresa.

Cenários e o Método REVIE – uma análise com foco em Marketing e Vendas

Cenário é uma técnica selecionada e aplicável em Marketing e Vendas nos quatro eixos da Inteligência Empresarial (concorrência/mercado, produtos/serviços, clientes e parceiros do Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial), podendo ser utilizada em qualquer um dos quatro eixos ou em todos simultaneamente.

Esse é uma das principais razões pelas quais o Cenário é uma técnica de integração para Marketing e Vendas no ambiente empresarial, sendo uma técnica-chave do Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial).

O horizonte de tempo para Cenários Corporativos, que é geralmente de dez anos, é diferente do utilizado para Cenários de Negócios. As preocupações e as mudanças são outras e forçam os gerentes de produtos e negócios a reduzir o horizonte de tempo. (Duin van der, 2006)

É importante que as áreas de Inteligência Empresarial, Marketing e Vendas construam Cenários com horizontes de tempo diferenciados, ou seja, até um ano (curto prazo), entre um e três anos (médio prazo) e mais de três anos (longo prazo). Para isso, foi desenvolvido um método próprio para a construção de Cenários com foco em Marketing e Vendas que faz parte da REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial).

Os Cenários, se bem construídos e utilizados, podem trazer o diferencial estratégico para a empresa em Marketing e Vendas fazendo com que ela caminhe anos-luz à frente da concorrência.

Referências Bibliográficas

DUIN, P. A. van der. The Use Of Scenarios In Innovation Processes : Two Case Studies. In: Second International Seville Seminar on Future-Oriented Technology Analysis: Impact of FTA Approaches on Policy and Decision-Making – SEVILLE 2006).

GEORGOFF, R. G.; MURDICK, R. G. Manager's guide to forecasting. Harvard Business Review, 1986, v. 64, n. 1, p. 110-120, 1986.

GODET, M. — Manual de prospectiva estratégica : da antecipação à acção. Lisboa : Publicações Dom Quixote, 1993.

KOTLER, P. Administração de Marketing. São Paulo: Editora Atlas S.A., 1996.

SCHOEMAKER, P. J. H. Scenario Planning : A Tool for Strategic Thinking. Sloan Management Review, Winter 1995.

TEIXEIRA, D. R. Rede de Valor para Inteligência Empresarial. Revista da ESPM, vol. 16, Edição nº 1, pg. 80-90, janeiro/fevereiro 2009.

Fonte: www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/revie-na-pratica-estudo-de-caso-parte-1.html

Mais Acessados Portal Meta Análise Janeiro/Fevereiro 2010

Em www.revie.com.br

Brasileira é finalista de prêmio mundial de empreendedorismo

2010-02-21T17:07:00.000-08:00

Ela é gente que faz nesse Brasil! Inovou: juntou café com cosméticos.

Brasileira é finalista de prêmio mundial de empreendedorismo

Empresária de Três Pontas, no Sul de Minas, fica entre as 10 mulheres indicadas por diversos países ao Empretec Women in Business Award 2010 (por Regina Mamede, Agência Sebrae de Notícias)

Brasília - Responsabilidade sócio-ambiental e criação de um produto inovador. Com estas duas características básicas, Vanessa de Figueiredo Vilela Araújo criou a Kapeh, marca de cosméticos feitos à base de extrato de café certificado.

O modelo de gestão adotado se mostrou tão eficiente que, com menos de três anos no mercado, a empresa, com sede em Três Pontas, município que é o maior produtor de café do País, localizado ao Sul de Minas Gerais, possui mais de 180 pontos de venda no Brasil, exporta para países como Portugal e Holanda e se prepara expandir os negócios para outros países da Comunidade Européia, África, Oriente Médio e América Latina.

Pela trajetória vitoriosa, a empresária vai representar o Brasil na etapa final da segunda edição do prêmio Empretec Women in Business Award 2010, conferido pela Organização das Nações Unidas para o Desenvolvimento do Comércio (Unctad).

As dez finalistas internacionais foram selecionadas entre 37 candidatas de 18 países e a escolha do melhor caso de sucesso de empreendedorismo feminino nos países em desenvolvimento acontecerá entre os dias 26 e 30 de abril em Genebra, na Suíça.

“Foi uma surpresa enorme e uma conquista e tanto ter vencido a etapa brasileira. Para mim, já significa, sobretudo, o reconhecimento do trabalho e a certeza de que estamos no caminho certo”, comemora a empresária.

A Kapeh, nome inspirado no dialeto Maia que significa café, comercializa atualmente uma linha de 33 itens entre hidratantes, sabonetes, óleo de banho, shampus, condicionadores, shower gel, colônia e spray para ambientes, resultado de pesquisa e inovação constantes.
À frente da empresa, Vanessa, também farmacêutica e bioquímica, optou pela terceirização da produção e contratação de consultores em áreas estratégicas, como marketing e comércio exterior, o que resultou em uma estrutura de oito empregos diretos e 50 indiretos.

A empresária conquistou a indicação concorrendo com candidatas que participaram do Empretec indicadas por todas as unidades estaduais do Sebrae. O Empretec é um programa de motivação e formação destinado a promover o empreendedorismo está presente em 32 países e no Brasil é coordenado pelo Sebrae.

“Isso nos enche de orgulho e só confirma o acerto da estratégia de levar este programa a um número cada vez maior de pessoas. Nossa meta este ano é dobrar o atendimento, alcançando 26 mil pessoas”, dia a coordenadora do Empretec no Sebrae, Carla Virgínia Rosal Lima Costa.
“Devo toda a base de gestão da minha empresa ao Empretec, que lapidou o meu espírito empreendedor”, reconhece Vanessa Vilela.

Agência Sebrae de Notícias – (61) 3348-7494 e 3348-7256
www.agenciasebrae.com.br
Kapeh Cosméticos - (35) 3265 1453
http://empretec.sebrae.com.br

Fonte: NING Exame PME - link http://empreendedoresbrasil.blogspot.com/2010/02/brasileira-e-finalista-de-premio.html

Como produzir Inteligência Empresarial? Dados, Informação e Inteligência tem diferença?

2010-02-03T14:10:00.000-08:00

Olá, este artigo que acabei de escrever é inédito para o nosso site.
E na semana que vem estará no Portal Meta Análise.

Como produzir Inteligência Empresarial? Dados, Informação e Inteligência tem diferença?
Daniela Ramos Teixeira

Estive duas semanas atrás, em Goiânia, dando aulas no módulo Inteligência Empresarial e CRM num curso de MBA em Governança da Tecnologia da Informação.

Um dos assuntos que levantei para os alunos debaterem foi a diferença entre dados, informação e inteligência, citando exemplos para cada um deles.

Um exemplo de dado é uma tabela ou um gráfico. Dados são basicamente números, medidas, valores. Já a informação seria, por exemplo, a descrição, os comentários do que tem no gráfico. A informação é mais qualitativa. Outro exemplo de informação é uma notícia que pode ou não conter dados. De qualquer forma, ela continua sendo informação.

Mas onde entra a Inteligência?

A inteligência apenas começa a fazer parte quando cruzamos esse dado (gráfico/ tabela) com aquela matéria sobre o concorrente que lemos na semana passada (informação) ou com a ‘insider information’ que conseguimos durante o bate-papo no café com um colega num evento.

Quando cruzamos os dados e a informação de várias fontes e fazemos a análise dessa ‘maçaroca’ – começamos a produzir a tão procurada Inteligência Empresarial que pode ser sobre o cliente, concorrente, parceiro, produto e por aí vai. Se vamos além e fazemos recomendações com cenários, temos a Inteligência Estratégica Antecipativa (IEA).

Outra informação para vocês: trabalhando, recentemente, num projeto de consultoria em Inteligência Competitiva para um gigante do Varejo, percebemos na fase do diagnóstico do projeto que as áreas entregam Dados e Informação Qualificada, não Inteligência.

E lendo uma matéria sobre BI (Business Intelligence) e as PMEs (Pequenas e Médias Empresas), tenho que concordar que o BI e a Inteligência Empresarial/ Inteligência Competitiva são totalmente aplicáveis nas PMEs (pequenas e médias empresas) também e temos exemplos de empresas bem sucedidas. Para mais
informações sobre o assunto, ler o artigo As Faces da Inteligência: como direcionar a sua organização e definir o perfil profissional .

Cruzando as minhas três fontes de informação (feedback dos alunos nas aulas, projeto de consultoria em Inteligência Competitiva e a matéria mencionada), a conclusão que chego é que temos muito trabalho pela frente não só junto às PMEs, mas também nas grandes empresas.

É importante que os profissionais de Marketing, Inteligência Competitiva, das áreas de Negócios e, também, de Tecnologia da Informação entendam a diferença entre dados, informação e inteligência, trabalhem em conjunto para produzir Inteligência e saibam diferenciar as entregas não só das áreas internas, mas também dos serviços de consultoria em Inteligência Empresarial e Competitiva. Cito as empresas de consultoria porque, infelizmente, vejo várias empresas vendendo ‘inteligência’ quando na verdade o que ofertam é ‘informação’.

Esse é um passo decisivo para que a Inteligência Empresarial, no Brasil, alcance estágios de evolução mais avançados com processos, métodos e técnicas bem definidos - e o mais importante - implementados e trazendo resultados palpáveis para as empresas.

Obs.: o que acabei de fazer foi Inteligência - cruzei informações de três fontes, fiz uma breve análise e gerei uma recomendação.

Mais Acessados Portal Meta Análise Fevereiro/ Março 2010

Retrospectiva 2009

2010-01-10T05:31:00.000-08:00

O Meta Análise, portal de Inteligência de Mercado, fez uma retrospectiva do ano de 2009.

Estamos entre as principais entrevistas de 2009.

Nesta entrevista, procurei focar na apresentação do Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial), na evolução da Inteligência Empresarial no Brasil e no nível de maturidade das empresas em Inteligência de Negócios.

Para quem ainda não leu:

http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/palavra-aberta/entrevista/rede-de-valor-para-inteligencia-empresarial.html

Também estamos na Retrospectiva da Seção 'Ponto de Vista' em que Especialistas no mercado discorrem sobre temas essenciais no planejamento estratégico, como Inteligência de Mercado e Competitiva, Marketing, CRM, escolha de indicadores e projetos.

http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/inteligencia/noticias/retrospectiva-2009-ponto-de-vista.html

O Artigo escolhido pelo Meta Análise foi 'As Inteligências: arsenal para vencer a guerrilha empresarial'.

O artigo na íntegra pode ser lido em http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/as-inteligencias-arsenal-para-vencer-a-guerrilha-empresarial.html

Neste artigo, mostro as diferenças entre Inteligência Organizacional, Empresarial, Competitiva e infra-estrutura de BI e cito algumas técnicas de Inteligência Competitiva com um mini estudo de caso.

Um Ano Dourado 2010 para todos!

SDS,

Daniela Ramos Teixeira
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Redes de Valor e de Cooperação : evoluindo com a Inteligência Empresarial – série 2

2009-12-23T05:19:00.000-08:00

Boas Festas para todos os leitores deste blog e dos meus artigos.

No ano que vem tem mais.

Fica a certeza de que evoluímos muito junto com a Inteligência Empresarial.

SDS,

Daniela Ramos Teixeira

Mais visto - Meta Análise Dezembro 2009

No artigo anterior, falamos do avanço da ‘coopetição’ (cooperação e competição) no ambiente empresarial, da evolução da cadeia produtiva e mostramos o que são e como funcionam as redes de valor e de cooperação.

No presente artigo, vamos mostrar alguns setores e empresas que estão se destacando na formação e no desenvolvimento dessas redes de valor e de cooperação empresarial.

O objetivo é fazer com que o leitor perceba que essa movimentação rumo às redes de valor e de cooperação já é realidade no nosso país, englobando as PMEs (pequenas e médias empresas), além das grandes empresas.

Setores e ações das empresas – o presente e o futuro estão na Rede de Valor e de Cooperação

Em nível mundial, o setor automobilístico é um dos que possui nível mais avançado no desenvolvimento e na evolução da cadeia produtiva para redes de valor e de cooperação empresarial.

A Toyota decidiu formar redes de fornecimento há alguns anos. A percepção da importância das redes e de socialização do conhecimento foi essencial para a Toyota alcançar resultados superiores aos dos seus concorrentes. Dentre as ações, a empresa investiu em Gestão do Conhecimento e estimulou a socialização do conhecimento com os fornecedores e entre eles. (Balestrin e Verschoore 2008)

Como resultado, a empresa tornou-se líder mundial em produção de automóveis em 2001, e alcançou, em 2003, lucros superiores à soma da Ford, GM e Chrysler, seus três principais concorrentes.

Ao contrário das regras de ‘hipercompetição’ impostas pelo mercado, a Toyota investiu na transferência de know-how para o ‘parceiro fornecedor’, apostando na relação win-win, ou seja, a melhoria no desempenho do parceiro traz ganhos para ambos.

A Toyota está no ranking de 2009 das 50 empresas mais inovadoras (revista Business Week e Boston Consulting Group), sendo que esteve também em 2008. Certamente, o desenvolvimento das redes de fornecimento é um exemplo de como inovar na relação com fornecedores.

No Brasil, o complexo Ford Nordeste em Camaçari-BA completou oito anos como um dos mais modernos polos automotivos do mundo.

A Ford também percebeu a necessidade de novas relações entre montadora-fornecedor e fornecedor-fornecedor.

O resultado é que o complexo Ford está estruturado em forma de rede, sendo um dos cinco Centros de Desenvolvimento de Produto que a Ford mantém em todo o mundo (os demais estão instalados nos EUA, Austrália, Alemanha e Inglaterra).

Há mais de trinta empresas em atividades neste complexo divididas em fornecedores modulares e empresas satélites fabricantes de matérias-primas e subsistemas.

Dentre as atividades em conjunto: padronização dos sistemas de produção com os parceiros e adoção de princípios comuns de recursos humanos, conceitos de qualidade e meio ambiente.

Como resultado dos quatro primeiros anos de atividade, o complexo Ford Nordeste produziu, no primeiro ano (2001), 55 mil unidades; em 2002, 138 mil; e em 2004 quase 200 mil unidades.

Para mostrar ao leitor que a formação e o desenvolvimento das redes de valor e de cooperação não estão restritos às grandes empresas, há um movimento grande, principalmente no Sul do Brasil.

Somente no estado do Rio Grande do Sul, existem mais de trezentas redes de cooperação em funcionamento. (Balestrin e Verschoore 2008)

Balestrin e Verschoore exemplificam com vários estudos de caso como as empresas se beneficiaram obtendo ganhos win-win, numa ação de redes constituídas pelo Programa Redes de Cooperação (PRC) junto à Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais do estado.

A Redefort, formada por mais de cento e cinqüenta pequenos mercados distribuídos em todo o Rio Grande do Sul, obteve ganhos de crescimento e organização das lojas. O faturamento aumentou para R$ 145 milhões/ano, sendo que o trabalho em rede favoreceu o acesso direto a alguns fornecedores, eliminando a intermediação de atacadistas. É a rede de cooperação agregando valor e trazendo resultados para a pequena e média empresa.

Nos estudos de caso analisados para o presente artigo, merecem destaque os setores de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) e Varejo: calçados, supermercados, pizzarias, farmacêutico e materiais de construção.

Já no Sudeste, o consórcio de exportação de software ActMinds, formado por vinte e três empresas de Tecnologia da Informação da região de Campinas tem alcançado bons resultados para estreitar as relações comerciais com o mercado internacional. O consórcio é caracterizado como um tipo de configuração das redes de cooperação.

O ActMinds tem o objetivo de faturar R$ 46 milhões com a exportação de soluções em 2009, um aumento de 40% sobre o ano de 2008. Para 2010, a projeção é de R$ 80 milhões e em 2011, R$ 100 milhões.

O faturamento conjunto de todas as empresas participantes do grupo é de R$ 327,5 milhões com 2800 colaboradores. Dentre os benefícios estão a troca de experiências e a ampliação da oferta de serviços.

Esses resultados somente foram alcançados com o trabalho em conjunto da Apex Brasil, da Softex Nacional e a cooperação entre as empresas participantes.

As empresas participantes do consórcio Actminds são BluePex, Ci&T, Fitec, HST, IPS, Matera Systems, Prógonos, Programmer’s, SER, Tele Design, Compera nTime, Dextra Sistemas, Equipe Sistemas, Ícaro Technologies, Inmetrics, Luz Engenharia, Nextview Technologies, Procsys, Sensedia, Squadra, SST, I-Systems e Zilics.

Na região do Nordeste, vale destacar o Porto Digital com foco no desenvolvimento de software. Localizado em Recife, o Porto Digital tem como missão inserir o estado de Pernambuco no cenário tecnológico mundial.

O Porto Digital é um Arranjo Produtivo de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC). As redes de cooperação podem assumir a forma de Arranjos Produtivos Locais (APL), sendo que a aglomeração é predominantemente setorial. (Cassiolato e Szapiro 2003)

O Porto Digital é composto em sua maioria, por pequenas e médias empresas, embora gigantes da indústria como IBM, Motorola, Samsung e Microsoft também são empresas participantes.

A cooperação entre as empresas faz-se presente em diferentes frentes: Motorola e Samsung têm uma parceria com o C.E.S.A.R (Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife) para desenvolvimento de softwares embarcados para celular.

Já a Microsoft está presente no Centro de Pesquisa XML (Extensible Markup Language), tendo como objetivo desenvolver tecnologia para a plataforma XML.

Uma das incubadoras do Porto Digital é a do C.E.S.A.R que funciona como unidades de negócios dentro da empresa. Alguns projetos, como a Vanguard, já fizeram spin-off, com bons resultados em nível nacional no mercado de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação).
A Vanguard é um caso interessante - a composição societária é formada apenas por mulheres, conhecidas como as Amazonas do Porto Digital.

Esses cinco exemplos (Toyota, Ford, Redefort, ActMinds e Porto Digital) citados em três setores diferentes (indústria automobilística, varejo e tecnologia da informação) e em três regiões do Brasil (Sul, Sudeste e Nordeste), apenas reafirmam que o presente e o futuro das empresas estão nas redes de valor e de cooperação empresarial.

Importante ressaltar que a avaliação de cada empresa deve ser feita também individualmente; se é o momento e se a empresa, principalmente, os seus funcionários estão preparados para os benefícios e os ganhos dessa configuração de negócios interconectados e, principalmente, para os desafios e riscos.

Como já mencionado no artigo anterior, a adoção de modelos colaborativos e interconectados em redes de valor pressupõe o envolvimento das áreas da empresa como um todo: logística, pesquisa & desenvolvimento, finanças, marketing, produção etc.

Por vislumbrar esse universo de possibilidades e oportunidades é que o Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) foi criado e desenvolvido.

A diferença é que a REVIE tem foco em Marketing e Vendas e em quatro principais frentes que podem trabalhar juntas e integradas (produtos/serviços, concorrência/mercado, clientes e parceiros).

A implantação do método REVIE é feita em três etapas:

1. identificar as necessidades das empresas em Marketing e Vendas.
2. selecionar as melhores práticas de Marketing e Vendas, definindo a aplicabilidade nos quatro eixos da Inteligência.
3. implementar as ações em Marketing e Vendas e medir os resultados alcançados durante e depois da implantação do método REVIE.
Para o item 2, foi feito um mapeamento qualitativo das melhores práticas em Marketing e Vendas.

A REVIE – a Rede de Melhores Práticas para Marketing e Vendas - pode ser implementada para um projeto específico/linha de produtos ou envolver toda a empresa na dimensão de produtos/serviços, clientes e parcerias estratégicas.

Os quatro eixos das Inteligências (produtos/serviços, concorrência/mercado, clientes e parceiros) são complementares e devem ser desenvolvidos, simultaneamente, para minimizar os riscos e maximizar os resultados. Entretanto, é normal que seja dado um foco maior para um eixo específico, dependendo da prioridade da empresa e do projeto.

No próximo artigo, vamos falar das ações em redes de valor e de cooperação específicas para Inteligência Empresarial com foco em Marketing e Vendas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BALESTRIN, A.; VERSCHOORE, J. Redes de cooperação empresarial: estratégias de gestão na nova economia. Porto Alegre: Bookman, 2008.

CASSIOLATO, J.; SZAPIRO, M. Pequena empresa: cooperação e desenvolvimento social. São Paulo: Relume Dumará, 2003.

TÁLAMO, J. Formação e Gestão de Redes de Cooperação Empresarial. 2008. Tese – Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo. 2008.

TEIXEIRA, D. Rede de Valor para Inteligência Empresarial. Revista da ESPM, vol. 16, Edição nº 1, pg. 80-90, janeiro/fevereiro 2009.

Web sites pesquisados

www.unicamp.br

www.baguete.com.br

www.terra.com.br

www.cesar.org

www.portodigital.org.br

www.coficpolo.com.br

www.fastcompany.com

Daniela Ramos Teixeira, diretora da REVIE Inteligência Empresarial, é especialista em Marketing Estratégico, Inteligência Empresarial e Competitiva. Em 2008, criou o Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) - a Rede de Melhores Práticas para Marketing e Vendas.

Fonte: www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/redes-de-valor-e-de-cooperac-o-evoluindo-com-a-inteligencia-empresarial-s-rie-2.html

Publicado em: http://inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com

O Porto Digital também publicou este artigo em:

http://www2.portodigital.org/portodigital/imprensa/entrevistas/40142;43658;0802;3813;15862.asp

E a Matera Systems em:
http://www.matera.com/br/clippings_pdf/Meta_Analise_Redes_de_Valor_Cooperacao.pdf

Pesquisa Honorários e Tendências da Consultoria

2009-12-17T04:52:00.000-08:00

Vale a pena acessar http://www.ibco.org.br/userfiles/file/Sum%C3%83%C2%A1rio%20Executivo%20da%2010%C3%82%C2%BA%20_Pesquisa_2009.pdf

Há dados interessantes citando oportunidades de negócios para quem trabalha com gestão de negócios e estratégia. A pesquisa também confirma que a procura das PMEs por consultoria está em crescimento.

O valor médio cobrado por dia pelo consultor também foi pesquisado.

SDS,

Daniela Ramos Teixeira
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Usando a “sopa de letrinhas” da Web 2.0 para gerar inteligência na empresa

2009-12-10T10:54:00.000-08:00

Neste interessante artigo, os autores falam da importância em se criar redes sociais.
O desenvolvimento de “redes de origem humana”, tanto dentro como fora da empresa, faz a diferença no ambiente coopetivo (cooperativo e competitivo).
Mas como utilizar o twitter, o linkedin, os wikis para obter vantagens no trabalho de Inteligência Competitiva?
Os autores mostram como isso pode funcionar.

Este artigo está muito relacionado com a proposta do Método que criei – a REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial).
Certamente, será útil para os profissionais que já enxergam oportunidades de negócios com o trabalho associado das práticas colaborativas com a Inteligência Empresarial.

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Usando a “sopa de letrinhas” da Web 2.0 para gerar inteligência na empresa

Por Elisabeth Gomes, Eduardo Lapa e Fábio Rios

Os processos de tomada de decisões e as iniciativas de geração de inteligência talvez nunca tenham tido tanto aparato de ferramentas de comunicação e informação como hoje. Os ferramentais denominados Web 2.0 estão possibilitando a formação de redes informais nas empresas que colaboram ativamente para a disseminação de conhecimento.

Imagine uma sexta feira, chuvosa, final de expediente, de um analista de Inteligência Competitiva (IC) de uma grande empresa. Imaginaram? Ele está terminando um importante relatório com análises complexas, que será usado pelo Presidente, na reunião do final de semana, com os Diretores para fazer o Planejamento Estratégico. Quanta responsabilidade.

No entanto ele está tranqüilo, pois conhece bem técnicas analíticas e tem anos de empresa. Mas, num determinado momento, ele percebe que não está conseguindo finalizar seu trabalho porque precisa de conhecimentos tão específicos sobre o negócio da empresa, e não os detêm. O que fazer? São 20hrs! Não se desesperem meus amigos, pois este analista e seus pares na área contam com uma rede social empresarial web, composta de especialistas de diversas áreas e geograficamente dispersos que os auxiliam na complementação de suas análises. É o conceito de ferramentas de web 2.0, que conectam os analistas aos especialistas e com isso mantém a qualidade necessária nos relatórios de inteligência. Voilá! A análise está pronta, com qualidade e em tempo.

Neste cenário, podemos afirmar que um dos maiores desafios das áreas de inteligência é desenvolver e manter uma rede de profissionais, internos e externos, que possam auxiliar os analistas com conhecimentos e informações sobre a evolução do mercado competitivo e sobre a indústria. Para tal é necessário criar e manter estas redes de origem humana, baseada em melhores práticas, que trabalha desde o fornecimento de informações primárias até o fornecimento de parecer e comentários sobre os temas que estão sendo analisados de maneira integrada e com apoio de tecnologias de geração de inteligência.

O uso dos conceitos de redes sociais e aplicações Web 2.0 fornece aos profissionais de inteligência competitiva uma riqueza de novas ferramentas que podem facilitar o desenvolvimento de redes de origem humana, tanto dentro como fora da empresa. Como a maioria das novas tecnologias, estas aplicações de redes sociais ainda estão evoluindo e não são familiares. Muitas empresas ainda não entenderam como podem obter benefícios com estas ferramentas e outras tantas ainda estão tentando medir seu valor.

O Twitter, por exemplo, é um microblog que permite aos usuários enviar e ler as atualizações dos outros usuários, ou "tweets", baseados em mensagens de texto de até 140 caracteres. É uma ferramenta poderosa de troca de informações e formação de redes que permite inclusive a formação de grupos de usuários, chamados Twibes. Profissionais de IC podem formar twibes dentro de suas empresas para montar uma rede de especialistas internos e externos usando de pequenos textos para trocar informações relevantes sobre o negócio da empresa.

O Linkedin, lançado em 2003 como uma ferramenta de networking para profissionais, tem hoje cerca de 35 milhões de membros e emergiu como o mais popular site de negócios em rede. Possui vários recursos que o tornam muito útil como uma ferramenta para inteligência competitiva, incluindo o perfil, o recurso de busca avançada e os grupos. Em combinação com outras fontes de informação primária e secundária, o LinkedIn pode contribuir para a localização e comunicação com profissionais de empresas que têm os conhecimentos e competências para atender às necessidades da sua empresa de inteligência competitiva.

Os Wikis, que são ambientes de colaboração que permitem aos usuários criar páginas web, editar o trabalho um do outro, e vincular suas páginas para mostrar associações significativas. Ao contrário de outros sites estáticos, wikis permitem que os usuários editem o conteúdo e a aparência do seu conteúdo ao invés de ter um webmaster para gerenciá-lo. Mas como será que podemos usar os wikis para ajudar na inteligência? Analistas de inteligência podem usar wikis para criar e manter colaboração com outros profissionais da empresa para definir os requisitos de inteligência, partes de informações, e testes e hipóteses de análise e, finalmente debater as conclusões. Ou seja, passamos pelo ciclo completo de IC.

Uma questão importante é que estas ferramentas usadas de modo isolado e sem propósito previamente definidos, podem trazer efeito contrário. Defendemos que ambientes de interação web, de simples utilização, tendem a dar certo pelo fato de que os usuários, ou profissionais de uma empresa, passam a ter ferramental para disseminação de suas idéias, conhecimentos e insights de maneira menos controlada. Todavia, atividades relativas à inteligência exigem ao menos um mínimo de organização e processo visando geração contínua de inteligência. É uma boa prática a adoção de softwares de apoio e gestão de processos de inteligência competitiva.

Ainda assim, sabemos que não existe ferramenta que possa substituir completamente a mente humana. As redes sociais, bem como as ferramentas Web 2.0 representam um importante avanço tecnológico no campo da inteligência, pois dão mais produtividade as tarefas dos analistas e maior representatividade as análises, já que são feitas a varias mãos de conhecedores profundos dos assuntos tratados.

Apesar de sopa de letrinhas, as empresas que podem utilizar essas ferramentas para melhorar a gestão da rede de inteligência, adicionando e compartilhando as diferentes percepções sobre os temas de interesse da empresa, irão aumentar muito a produtividade e qualidade das analises. Afinal, a união faz a força e o todo é mais completo que a parte.

Fonte: www.baguete.com.br/colunasDetalhes.php?id=3203

Colaboração e Inovação

2009-12-04T07:43:00.000-08:00

O post abaixo faz parte da seguinte trilha de mensagens e foi enviado pelo Claudio Prospero.

INOVAÇÃO: UMA DEMANDA CRESCENTE (com E-Book) - por Cezar Taurion

Todos os Fóruns >> [Fóruns temáticos] >> Inovação >> INOVAÇÃO: UMA DEMANDA CRESCENTE (com E-Book) - por Cezar Taurion

http://www.portalsbgc.org.br/sbgc/foruns/tm.asp?m=6349&forumid=&mpage=1&key=ᣟ

Colaboração e Inovação

Participei de um seminário muito interessante chamado Inovação Competitiva, organizado pela IQPC (www.iqpc.com/br/inovacao). Atuei no evento como presidente de mesa e apresentando a palestra “Inovação como vantagem estratégica e competitiva”, contando o case IBM.

Um dos assuntos que abordei foi a questão do conhecimento colaborativo e de como usá-lo para incrementar os processos de inovação nas empresas.

As iniciativas de knowledge management nunca tiveram muito sucesso e a grande maioria simplesmente falhou.

A razão é simples: os approaches atuais visualizam o conhecimento como um recurso finito e estático que pode ser capturado e armazenado em repositórios, para posteriores consultas.

Mas, eu vejo de outra maneira bem diferente: para mim conhecimento é um recurso infinito e dinâmico, gerado e potencializado pelas atividades de colaboração, sejam estas internas ou externas à empresa.

Conhecimento e informação são diferentes.

Conhecimento é uma informação validada e aplicada em algo prático. Conhecimento não é pré-existente. Ele é gerado quando equipes de trabalho se engajam em um problema e geram uma solução. E ao contrário de um bem físico, o conhecimento aumenta de valor quando é usado, compartilhado e incrementado por novas interações. E colaboração é a base para tornar o conhecimento vivo. A troca de informações entre pessoas leva à inovação e a geração de novas idéias. Inovação não floresce em um ambiente isolado e fechado!

E como este assunto se inseriu na palestra? Ora, para uma empresa competir em um cenário de negócios em rápida mutação, como atualmente, precisa estar constantemente inovando e para isso, precisa trocar conhecimento com seus clientes, fornecedores e parceiros de negócio. Com uma ativa rede colaborativa de troca de informações e conhecimento a organização está continuamente se reciclando, sincronizando seus processos às dinâmicas do mercado.

As tecnologias de colaboração e social computing incentivam a colaboração e devem ser vistas como base para qualquer iniciativa mais séria de inovação. Mas, tecnologia por si não é suficiente. Esta é falha de muitos vendors de software. Tentam vender tecnologias por si, sem considerar os aspectos sócio-tecnológicos, ou seja, as pessoas e as dimensões culturais e organizacionais das empresas. Ferramentas de colaboração não são vendidas para técnicos!

Criar cultura de colaboração e inovação não se faz simplesmente adquirindo a tecnologia A ou B, mas é um projeto de longo prazo, com intenso comprometimento das lideranças da empresa.

Colaboração, por exemplo, quebra paradigmas. Muitas empresas agem como se suas unidades de negócio (UN) fossem concorrentes, com os vendedores priorizando os produtos de sua UN, em detrimento das estratégias ou de um melhor negócio para a empresa como um todo. O que vale é o fechamento da cota no fim do mês. Mesmo às custas de um prejuízo para a estratégia global do negócio.

Por outro lado está claro que o cliente quer uma solução para seus problemas. Ele não quer comprar produtos isolados. E para oferecer uma solução, muitas vezes é necessário cruzar os limites das unidades de negócio e seus organogramas. Bem, para isso é essencial o trabalho em colaboração.

As ferramentas de colaboração criam redes sociais que extrapolam as estruturas organizacionais, alcançando até colaboradores externos. Em uma rede social, não existe organograma, mas sim uma rede de troca de informações e conhecimentos. Fantástico, não? Mas não é simples de construir. Muitas empresas não tem cultura de colaboração (nem mesmo entre seus próprios departamentos) e vêem com receio a participação de pessoas de fora em discussões sobre produtos e inovações.

A mudança passa por uma reengenharia do mind set da organização. Em uma rede social, parceiros, clientes e fornecedores devem ser vistos como colaboradores e as fronteiras do que pode e o que não pode ser debatido abertamente se expande significativamente. As estruturas organizacionais devem refletir o espírito de um ambiente colaborativo. O mesmo deve acontecer com as políticas de RH e recompensas.

O processo de evolução de um “mind set” isolado e individualista para um contexto colaborativo e aberto é gradual. Não se consegue dar saltos, mas evolui-se gradualmente, à medida que amadurece na empresa o conceito de colaboração. Não se colabora por decreto.

Publicado em www.inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com

Redes de Valor e de Cooperação : evoluindo com a Inteligência Empresarial - série 1

2009-11-28T15:50:00.000-08:00

As regras do jogo empresarial têm mudado, consideravelmente, nos últimos anos, sendo que a ‘hipercompetição’ convive com a cooperação.

A ‘coopetição’, que é uma fusão dos termos cooperação e competição, entre as empresas, ganhou força nas últimas décadas, e hoje conquista maior espaço frente ao já conhecido ‘ambiente hipercompetitivo’.

A cooperação entre organizações assume uma maior importância devido à dificuldade das empresas em atender as exigências competitivas isoladamente (Nalebuff; Branderburger, 1996).

Nos setores como Tecnologia da Informação e Comunicações (TIC) e Indústria Automobilística, a ‘coopetição’ já é realidade. Como exemplo, tem-se linhas de produtos em que as empresas são concorrentes, sendo que para outras são parceiras.

Essa é a dinâmica do mundo de negócios atual e, neste cenário, estamos evoluindo para a formação de redes de valor e de cooperação empresarial.

Há fortes indicadores de que as empresas já caminham na direção de modelos de negócios interconectados e com um maior nível de colaboração:

- a proliferação das extranets com os altos investimentos em eBusiness;
- a preocupação com a integração (dos dados, sistemas, processos);
- o avanço das tecnologias (como web services);
- a evolução da internet com a WEB 2.0;
- o crescimento das redes sociais com seus wikis, blogs, nings e
- a necessidade das empresas fazerem parcerias estratégicas para sobreviverem.

Segundo o Estudo Global de CEO da IBM (2008), 85% dos CEOs pretendem entrar em parcerias para aproveitar as oportunidades de integração global – e mais da metade planeja fazê-lo intensivamente.

Figura 1 - Expectativa de crescimento de relações colaborativas – nível mundial

Redes de Valor: definição, como funciona e principais barreiras

Para facilitar o entendimento dessa evolução no modelo de negócios organizacional, vamos definir o que são redes de valor e identificar as principais barreiras.

Redes de Valor ou Modelos de Negócio em Rede é um conceito empresarial que surgiu na década de 90, baseando-se nas competências essenciais das organizações, em modelo proposto por Hamel e Prahalad em 1990. (Balceiro et al. 2002)

Os autores já ressaltavam, na década de 90, a importância das organizações investirem em parcerias que pudessem complementar às suas competências com o objetivo de formar uma Rede de Valor capaz de agregar valor em toda a cadeia de valor até o consumidor final. (Hamel ; Prahalad, 1990)

Neste sentido, a Rede de Valor pode ser definida como uma rede de fornecedores, distribuidores, provedores de serviços e clientes que conduzem as transações e comunicações comerciais através das tecnologias de comunicação e informação (TCI), com o objetivo de produzir valor para os consumidores finais e para os membros da rede. (Tapscott, D. ; Ticoll, D; Lowy, A., 2001)

Para a Edge Group, Rede Colaborativa de Valor (RCV) são empresas parceiras com processos integrados em redes colaborativas, que não mais operam em cadeia seqüencial, mas que em tempo real, maximizam a eficiência e potencializam o valor agregado de cada uma das partes envolvidas, oferecendo a melhor relação de valor, preço e serviço. (Relatório Redes Colaborativas de Valor, Edge Group, 2003).

Numa tentativa exaustiva englobando conceitos e aplicabilidades, várias outras empresas e estudiosos definiram o conceito de redes de valor e de cooperação empresarial nos últimos quinze anos: eBusiness Network (Forrester Research), Real-Time Enterprise-RTE (Gartner), Adaptive Enterprise (HP) e Adaptive Business Network-ABN (SAP). E percebe-se também que algumas empresas estão tentando ‘reinventar’ o conceito de Rede de Valor, o que infelizmente acaba confundindo ainda mais.

É importante ressaltar que o nome para essa evolução no ambiente organizacional realmente não importa muito. O que está em jogo é como fazer essa rede funcionar, trazer resultados e, principalmente, como mobilizar as pessoas para construirmos organizações em rede em vez de organizações hierárquicas.

Dentre as principais barreiras para a operação das empresas em redes de valor estão a mobilização das pessoas no sentido de quebra de barreiras culturais e o modelo atual das organizações com estruturas pesadas e arcaicas, principalmente nas grandes organizações.

Sobre a questão da cultura é necessário uma mudança de paradigma no sentido de que as informações serão compartilhadas entre os participantes da rede. Precisamos responder algumas perguntas como:
- Quais informações? Em que nível? Quem terá acesso?
- Onde essas informações serão disponibilizadas? Como?

É natural que haja uma preocupação para liberar dados da empresa para as outras empresas parceiras. Por isso, acordos entre elas terão que ser feitos e muito bem ‘amarrados’ para que as redes de valor possam avançar e trazer resultados numa relação de ganhos mútuos (win-win).

A evolução da Cadeia Produtiva para Redes de Valor

A seguir, veja exemplo de cadeia produtiva visando facilitar a comparação entre a cadeia produtiva e as redes de valor e de cooperação empresarial.

Percebe-se que o conceito de cadeia produtiva - seqüencial e estático –, está começando a ganhar outros rumos e evolui, em passos lentos, para redes de valor.

Estamos numa fase em que ainda predomina o modelo seqüencial e em série da cadeia produtiva, mas já há algumas iniciativas de empresas com foco no modelo integrado em redes de valor e de cooperação. Para o futuro, fica a certeza de que vamos conviver com os dois modelos.

É importante que as empresas percebam que o conhecimento e o mapeamento da cadeia produtiva (quer seja do cliente, do parceiro e\ou da própria empresa), antes de evoluir para modelos colaborativos de negócios e interconectados, fazem parte da curva de aprendizado e da evolução do modelo de negócio empresarial.

Na ponta final da rede, nós, consumidores, podemos nos beneficiar dessa integração de pessoas, processos e sistemas entre as empresas.

Uma vantagem, por exemplo, é o lançamento de produtos/serviços mais adequados ao gosto do consumidor com ambientes colaborativos (como portais) disponibilizando canais específicos para os clientes interagirem com a empresa, podendo até mesmo contribuir na concepção de novos produtos.

O grande diferencial é que essa informação poderá ser compartilhada com parceiros estratégicos da empresa trazendo benefícios para toda a rede.

A adoção de modelos colaborativos e interconectados em redes de valor pressupõe o envolvimento das áreas da empresa como um todo: logística, pesquisa & desenvolvimento, finanças, marketing, produção etc.

No próximo artigo, vamos falar das ações de empresas e de setores que estão se destacando neste sentido e de como o conceito das redes de valor, se aplicado à inteligência empresarial, pode trazer maiores resultados para as empresas em marketing e vendas.

Referências Bibliográficas

- BALCEIRO, R. B. ; ÁVILA, G. M. ; CAVALCANTI, M. C. B. A Função Logística nas Redes de Valor. In V SIMPOI 2002 – Operações e Redes Produtivas: Integração e Flexibilidade (Congresso). São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, 2002.

- CASTRO, A. M. G. et al. Cadeia Produtiva : marco conceitual para apoiar a prospecção tecnológica. In XXII Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica. Salvador: USP, 2002.

- HAMEL, G.; PRAHALAD, C.K. Competing for the Future. Harvard Business School Press, Boston, 1990.

- HEINRICH, C.; BETTS B. Adapt Or Die : transforming your supply chain into an adaptive business network. New Jersey: John Wiley & Sons, 2003.

- NALEBUFF, B. J. ; BRANDERBURGER, A. M. “Co-opetição”, Rio de Janeiro: Rocco, 1996.

- TAPSCOTT, D. ; TICOLL, D; LOWY, A. Capital Digital : dominando o poder das redes de negócios. São Paulo : MAKRON Books, 2001.

- TEIXEIRA, D. R. Rede de Valor para Inteligência Empresarial. Revista da ESPM, vol. 16, Edição nº 1, pg. 80-90, janeiro/fevereiro 2009.

- ZALLA, S. Relatório Redes Colaborativas de Valor (RCV´s), Edge Group, 2003.

Este artigo foi publicado originalmente no Portal Meta Análise
www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/redes-de-valor-e-de-cooperac-o-evoluindo-com-a-inteligencia-empresarial-s-rie-1.html

Mais lido no Meta Análise em 10/2009

INCAPER - Inovação de Produtos com Sustentabilidade

2009-11-25T16:15:00.000-08:00

Tenho a honra de publicar que o INCAPER (Instituto Capixaba de Pesquisa, Assistência Técnica e Extensão Rural) é o vencedor do Prêmio Finep 2009 para a região Sudeste.

Tenho uma relação próxima com o INCAPER porque foi o meu 1º cliente em consultoria de Marketing e Planejamento Estratégico, numa concorrência pública que participei. Isso 10 anos atrás.

Ontem, tive o prazer de receber uma ligação do chefe de planejamento do INCAPER comunicando esta ótima notícia.

PARABÉNS INCAPER!

Segue, abaixo, informação sobre o 'Projeto Cores da Terra' que é uma técnica de obtenção de tintas, a partir de diferentes tipos de terra.

Terra! Isso mesmo.

O Projeto Cores da Terra

Desenvolvido no Espírito Santo desde 2007, o “Cores da Terra” é uma técnica de obtenção de tintas, a partir de diferentes tipos de terra que, misturada a ingredientes como água, cola e pigmentos de plantas, resulta em tintas de cores e tons variados.

A tecnologia apresenta baixo custo e impacto ambiental e contribui com a sustentabilidade da propriedade rural na atividade do agroturismo. Além de embelezar a paisagem rural, com a pintura de paredes, ainda favorece a melhoria da aparência das habitações rurais, instalações comunitárias e empreendimentos turísticos. Proporciona também uma alternativa de renda, a partir do acabamento de peças decorativas e utilitárias para serem comercializadas (como telas, vasos de flores, objetos decorativos, telhas) e outras atividades que compõem o ambiente.

A técnica é executada nos princípios da Bioarquitetura e Agroecologia. Inicialmente desenvolvida no Departamento de Solos da Universidade Federal de Viçosa (MG), foi introduzida no Espírito Santo pela coordenadora do Programa de Agroturismo do Incaper, Maria das Dores Perim, e pela coordenadora do Programa de Atividades Não-Agrícolas, Durnedes Maestri, que criaram o Projeto.

Atualmente, mais de quatro mil pessoas de diversos estados brasileiros já receberam treinamento, entre agricultores, artesãos, professores e estudantes, sendo que o público feminino responde por mais de 70% dos participantes.

Segundo Durnedes Maestri, a técnica representa uma economia superior a 50% em relação aos processos tradicionais. “Este valor é variável em função do preço da cola branca praticado no mercado. O mais interessante é que a técnica ainda se transforma em uma oportunidade de trabalho e renda extra às famílias”.

Já Dores Perim explica que, em relação aos aspectos ambientais, a técnica causa baixo impacto, uma vez que utiliza produtos naturais como terra misturada com água, cola branca – que pode ser substituída pelo grude (polvilho azedo, água e calor) – e também a cal e o óleo de linhaça. “As cores não se encontram no solo, são extraídos de sementes, raízes, cascas, folhas, flores, frutos e pigmentos naturais. Por isso, as tonalidades estão em plena harmonia com a natureza, não causam o impacto visual que pode ocorrer com alguns tons das tintas convencionais. E a retirada da terra para fabricação da tinta é sempre orientada de forma correta, para que não cause degradação do solo”.

Prêmio FINEP

O Instituto Capixaba de Pesquisa, Assistência Técnica e Extensão Rural (Incaper), órgão vinculado à Secretaria de Agricultura, Abastecimento, Aquicultura e Pesca (Seag), foi o grande vencedor na edição 2009 do Prêmio Finep de Inovação, na categoria "Tecnologia Social", da região Sudeste. O anúncio da conquista aconteceu na noite desta terça-feira (24), no Rio de Janeiro (RJ). Durante o evento foi anunciado que Vitória sediará a premiação da etapa Sudeste em 2010.

Ainda segundo o secretário, é importante destacar como a organização faz diferença. “Desde 2003, o Governo do Estado iniciou um projeto para reestruturar o Incaper, colocando as contas em dia, melhorando a infraestrutura e aumentando o quadro profissional. Os resultados e essas conquistas não vieram por acaso”, completa Bergoli.

Estiveram presentes à solenidade de premiação o presidente do Incaper, Evair Vieira de Melo, a coordenadora do Programa de Agroturismo do Incaper, Maria das Dores Perim, e a coordenadora do Programa de Atividades Não-Agrícolas, Durnedes Maestri - que criaram o Projeto - a chefe de gabinete, Giovana Cotta e o chefe da área de Planejamento, Luciano Fasolo.

“Esse prêmio se confunde com a própria história do Incaper e de seus profissionais. A terra, a matéria-prima do agricultor familiar e a essência do trabalho de pesquisa, assistência técnica e de extensão rural do Incaper possibilitou mais essa oportunidade de sermos reconhecidos nacionalmente. Que nos próximos 50 anos tenhamos a capacidade de consolidar esse pacto do homem com a natureza. O compromisso com a sustentabilidade passa por isso”, destaca o diretor-presidente do Incaper, Evair de Melo.

Agora, os primeiros colocados das categorias Micro/Pequena Empresa; Média Empresa; Grande Empresa; Tecnologia Social; Instituição de Ciência e Tecnologia; e Inventor Inovador, em cada região do Brasil, disputam a etapa nacional, que acontecerá dia 8 de dezembro, em Brasília.

Os vencedores nas etapas regionais e nacional dividirão R$ 29 milhões em financiamentos pré-aprovados pela FINEP. Desse total, R$ 9 milhões serão de recursos não reembolsáveis (que não precisam ser devolvidos) e até R$ 20 milhões em recursos reembolsáveis.

Confira as instituições que concorrem com o Incaper na etapa nacional:

Região Nordeste - Serviço Nacional de Aprendizagem da Bahia (BA)
Região Centro-Oeste - Universidade Católica de Goiás (GO)
Região Norte - Universidade do Estado do Amazonas (AM)
Região Sul - Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária/Embrapa Clima Temperado (RS)

Promovido pelo Ministério de Ciência e Tecnologia (MCT), por meio da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), o prêmio é o principal do setor no Brasil e é um instrumento criado para identificar, divulgar e premiar esforços inovadores desenvolvidos e aplicados no território nacional.

O Incaper concorreu com 28 instituições na categoria Tecnologia Social e venceu com o Projeto Cores da Terra – técnica de produção artesanal de tinta, a partir de terras variadas, água e cola. Em segundo lugar ficou a Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro (RJ), e, em terceiro, a Associação Ebenézer (SP). Ao todo, foram 209 inscrições para a Região Sudeste, de seis categorias.

Esta é a segunda vez que o Incaper vence o Prêmio Finep, considerado o Oscar da inovação. Em 2007, alcançou o primeiro lugar como Instituição de Ciência e Tecnologia da Região Sudeste.

“O Incaper e todos os profissionais que atuam no Instituto estão de parabéns. Vencer o Finep é um mérito invejável e o Incaper o conquista pela segunda vez, em tão pouco tempo. Esse reconhecimento condiz com a importância dos serviços que o Incaper desenvolve junto ao agricultor familiar e pelo incremento do setor agrícola do Espírito Santo”, destaca o secretário de Estado da Agricultura, Abastecimento, Aquicultura e Pesca, Enio Bergoli.

Fonte: www.incaper.es.gov.br/?a=noticias/2009/novembro/noticias_25_11_2009_1

Inteligência Competitiva - REVIE em blog de Portugal

2009-11-23T06:32:00.001-08:00

Olá,

Fazendo pesquisas no Google sobre o assunto Inteligência Competitiva, encontrei um blog de Portugal que publicou o artigo sobre Inteligência Competitiva - da série REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial).

Em http://incnews-intelligence.blogspot.com/2009/10/inteligencia-competitiva-revie-na_6259.html

Para quem se interessar, o endereço deste blog mudou recentemente para http://incnews-intelligence.blogspot.com/

O meu artigo mencionado neste blog encontra-se disponível em http://inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com/2009/07/revie-na-pratica-inteligencia.html

Boa semana!

SDS,

Daniela Ramos Teixeira
cv lattes: http://lattes.cnpq.br/6393017699492213
linkedin: www.linkedin.com/in/dteixeira
twitter: www.twitter.com/ramos_daniela

Clipping é inteligência competitiva?

2009-11-20T08:27:00.000-08:00

Por Alfredo Passos

Certa tarde, um velho índio cherokee contou ao neto uma história sobre a batalha que acontece no interior das pessoas.
“Meu filho, a batalha é entre os dois lobos que existem dentro de nós. Um é mau. É a raiva, a inveja, o ciúme, a tristeza, o arrependimento, a cobiça, a arrogância, a autocomiseração, a culpa, o ressentimento, a inferioridade, as mentiras, o falso orgulho, a superioridade e o ego.”
“O outro é bom. É a alegria, a paz, o amor, a esperança, a serenidade, a humanidade, a bondade, a benevolência, a empatia, a generosidade, a verdade, a compaixão e a fé.”
O neto pensou por um minuto e perguntou ao avô:
“Qual dos lobos vence?”
O velho cherokee respondeu simplesmente:
“Aquele que você alimentar.” - Anônimo

Escolha é a matéria-prima de quem trabalha com Inteligência Competitiva. Monitorar concorrentes, tecnologias, tendências de mercado e acima de tudo mostrar riscos a serem evitados, são em última análise derivadas de uma escolha, como podemos ler na história acima.

Um profissional de Inteligência Competitiva busca e precisa apontar para os dirigentes de sua empresa, a diferença entre os dois lobos.

Claro que esta não é tarefa fácil.

Além de leitura e estudo, a prática, a experiência, ou seja, saber avaliar como executivos de uma empresa tomam decisão, faz toda diferença na criação de um programa de inteligência, e principalmente, quando da elaboração de produtos de inteligência, quer sejam newsletters, relatórios impressos, apresentações em power point, planilhas excel, emails, entre outras possibilidades

Porém, ao realizar diagnósticos empresariais e informacionais em empresas de diversos segmentos e portes também diversos, constato que está sendo oferecido, cada vez mais para executivos, um produto de inteligência, que nada mais é do que um clipping, cada vez mais extensos (relatórios de 20 páginas), que buscam atingir um número maior de gestores dentro da empresa, com o objetivo de aumentar o volume de informação, e não o valor da informação.

Hoje, se acredita que o envio das principais notícias do dia, divididas por títulos que buscam endereçar áreas, departamentos ou processos da empresa, com links, caso “o leitor – executivo” tenha um maior interesse pela notícia, seja um trabalho de inteligência competitiva.

E as vezes, o mais interessante é uma notícia ser endereçada a vários executivos de uma organização, copiada e colada de um jornal econômico ou revista de negócios, sem citação alguma a fonte.

Ora, que trabalho de inteligência é esse?

Então cita-se uma matéria publicada em um veículo de grande circulação, com título e breve resumo do próprio jornal, revista, rádio, televisão, internet e “leitor – executivo” que se vire, se quer mais informação sobre aquele assunto?

Ah, inteligência competitiva não é isso.

Louvável o trabalho de muitos fornecedores em colecionar informações jornalísticas ao longo de toda uma noite, para logo no início do expediente corporativo, ou seja, por volta de 8 horas da manhã, enviar um informativo para um profissional da empresa, que simplesmente vai encaminhar para uma lista já gravada em seu computador, o trabalho de “inteligência” do dia. Ou o próprio fornecedor, de posse da lista, já enviar para empresa, ou disponibilizar na intranet da empresa.

Risco em inteligência e risco por um profissional de inteligência

Então se o clipping não conseguir “coletar” todas as “notícias” sobre determinado produto, concorrente, mercado, consumidor, pelo simples fato que este veículo de comunicação (de uma cidade, de um estado mais distante, por exemplo) ainda não ter disponibilizado em seu site, toda a publicação atualizada, o trabalho de inteligência corre risco?

Sim, justamente a função que está sendo criada para minimizar riscos, é aquela que acredita que “notícias de jornais, revistas, sites, emissoras de televisão, rádio, além de blogs, redes sociais, podcasts, são produtos de inteligência.”

Por isso, é hora de rever o que está sendo chamado de inteligência, pois diferenciar o sobrenome; inteligência de mercado, inteligência estratégica, inteligência de compras, inteligência do consumidor, pode ter um efeito “cosmético.”

Afinal, muda-se o sobrenome, mas não a função, exigências profissionais e a qualificação e experiência para se fazer “inteligência”.

Muito já se falou e escreveu sobre inteligência, mas o profissional formado para trabalhar neste campo de trabalho, continua a ter como objetivo primordial e prioritário, a resolução de um problema empresarial, que passa pela comunicação à empresa de ações que visam antecipar movimentos da concorrência e do mercado.

Cada vez mais inteligência é a gestão do risco.

E a resolução deste dilema corporativo, não é publicada nos jornais diários ou vem no clipping com um link para ser acessado por qualquer um dos executivos, da lista da empresa.

Pense nisso!

Fonte: www.administradores.com.br/artigos/clipping_e_inteligencia_competitiva/35831/

Concordo com o Alfredo: clipping não é Inteligência Competitiva.
O que venho observando é que, infelizmente, há muitas empresas vendendo este tipo de serviço como um ‘produto de inteligência’, o que acaba confundindo ainda mais o profissional.
Na última palestra que ministrei a convite da ASSESPRO-PR e SEBRAE em Curitiba, falei exatamente sobre isso: apenas a notícia não é inteligência.
Tem-se que agregar valor e, no mínimo, fazer algum comentário útil para quem lê.

SDS

Daniela Ramos Teixeira

Inteligência Empresarial - o futuro está baseado em decisões em rede?

2009-11-15T14:16:00.000-08:00

O conteúdo, abaixo, foi escrito pela jornalista Luciana Robles com base na palestra de Fernando Domingues Jr. durante o Competitive Intelligence Summit 2009.

Gostaria de chamar a atenção para o que o Fernandes falou sobre redes e inteligência:

De acordo com o especialista, com um mercado dinâmico como o atual, uma empresa vai ter mais sucesso o quanto antes compreender as mudanças e mais rápido responder ao mercado. “Então, será que o futuro está baseado em decisões em rede? Eu acho que este é um caminho, porque quem está no campo tem informação, e precisa, portanto, ter integração com o decisor”, argumenta Domingues Jr. “Mas isso é uma coisa que só vai crescer se debatermos, afinal, não existe receita de bolo pronto para Inteligência”, finaliza.

Concordo com o Fernandes e acredito que a Inteligência Empresarial, e aqui incluo a Inteligência Competitiva, tem que evoluir com a formação das redes de valor e de cooperação empresarial. Isso tem que ser visto pelos tomadores de decisão como um movimento macro, integrando as principais frentes de Marketing e Vendas com a Inteligência Empresarial.

Falo de produtos/ serviços, parceiros, clientes e mercado/ concorrência. Não adianta pensar restritamente apenas no eixo da Inteligência Competitiva (coleta, análise e disseminação da informação). A visão macro tem que envolver também o interorganizacional e intraorganizacional.

Por visualizar este cenário que criei, em 2008, o método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial).

Para os visitantes do blog, que ainda não conhecem a REVIE, acessar http://www.slideshare.net/Daniela_Teixeira/revie-rede-de-valor-para-inteligencia-empresarial-autora-daniela-r-teixeira

A colaboração com as redes sociais e a WEB 2.0, irão acelerar esta realidade no ambiente corporativo.

SDS,

Daniela Ramos Teixeira
cv lattes: http://lattes.cnpq.br/6393017699492213
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web site: www.revie.com.br (em construção)

O ciclo de Inteligência Competitiva funciona sempre?

Por Luciana Robles
06 de novembro de 2009

Com o mercado dinâmico como o atual, uma empresa vai ter mais chances de sucesso o quanto antes compreender as mudanças e mais rápido responder ao mercado. Estaria então o futuro da IC baseado em redes?

“Uma coisa é bastante clara para mim: assim como nasce muita Inteligência nas empresas, a mortalidade dessas áreas também tem um índice alto”. A afirmação de Fernando Domingues Jr, sócio-diretor da Mentor Consulting e professor do curso de MBA Monitoramento Competitivo e Estratégico da FIA, leva às perguntas: o ciclo de IM funciona sempre? E o que de fato está sendo praticado nas empresas?

Essas e outras questões foram respondidas pelo especialista durante o Scip Latin America Competitive Intelligence Summit, evento realizado pela Scip e pelo IBC em São Paulo.
Em sua apresentação, Domingues Jr. explicou que, em essência, no ciclo de Inteligência Competitiva o profissional identifica necessidades; coleta evidências; qualifica informações; analisa; documenta e dissemina, sendo a análise o coração de todo o processo de Inteligência.

“No entanto, quem está na área sabe que existem muitas dificuldades para realizar o ciclo”, afirmou o especialista, citando alguns exemplos: “não é fácil obter dos decisores a revelação do que realmente lhe tira o sono; a maioria dos trabalhos de inteligência é feito com informações secundárias, ainda são poucas as áreas que fazem uma rede com fontes primárias; às vezes a área nem analisa a veracidade dos dados; e poucos analistas dominam sua ferramenta de trabalho, ou seja, os métodos de análise”.

Outro problema apontado por Domingues Jr. é que geralmente a análise é feita por apenas uma pessoa. “Por mais que o analista seja ótimo, a análise feita apenas por uma pessoa sempre terá pontos cegos e será, portanto, parcial”, defende. Uma falha da área também discutida pelo especialista foi a constatação, feita na pesquisa da Scip, que a maioria dos profissionais entrega o seu trabalho por email. “Que valor ou relevância tem a sua inteligência se você a entrega por email?”, questiona.

Hoje, cada dia está mais fácil e mais rápido obter informações, e a quantidade de dados cresce copiosamente. Em contrapartida, o tempo para responder ao decisor é menor. “Com isto, abre-se mão da análise, que é o principal no processo de Inteligência”, diz o especialista. “Entregar planilha de Excel ou relatório não é entregar Inteligência. Temos de nos colocar de igual para igual com o decisor, nosso trabalho ser parte da estratégia, ou nosso trabalho não tem valor”, acrescenta.

Análise, um processo coletivo
Para Domingues Jr, análise depende de conhecimento. “Quanto mais conhecimento, maior o poder analítico. Mas ninguém sabe tudo; análise é feita em processo coletivo, e quanto mais compartilhada, melhor é feita. E esse compartilhamento tem que envolver o decisor”, explica. Isto porque, com a hierarquia empresarial, o decisor não sabe a realidade do que acontece no campo.

De acordo com o especialista, com um mercado dinâmico como o atual, uma empresa vai ter mais sucesso o quanto antes compreender as mudanças e mais rápido responder ao mercado. “Então, será que o futuro está baseado em decisões em rede? Eu acho que este é um caminho, porque quem está no campo tem informação, e precisa, portanto, ter integração com o decisor”, argumenta Domingues Jr. “Mas isso é uma coisa que só vai crescer se debatermos, afinal, não existe receita de bolo pronto para Inteligência”, finaliza.

Inteligência Competitiva, Inteligência Empresarial, Business Intelligence no Slideshare

2009-11-03T05:15:00.000-08:00

Essa apresentação no Slideshare é parte do conteúdo que temos apresentado em cursos e workshops sobre Inteligência Empresarial e Inteligência Competitiva no Brasil.

Acesso em http://www.slideshare.net/Daniela_Teixeira/inteligencia-competitiva-inteligencia-empresarial-inteligencia-organizacional-business-intelligence-qual-a-diferena-daniela-ramos-teixeira-revie

Comentários e sugestões são sempre muito bem-vindos!

SDS,

Daniela Ramos Teixeira
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REVIE na Prática – Inteligência de Parceiros

2009-10-23T17:59:00.000-07:00

Inteligência de Parceiros é o último artigo da série ‘REVIE na Prática’ que exemplifica como funciona o Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial), utilizando um estudo de caso aplicado a uma empresa de Telecomunicações.

O foco do presente artigo foi em soluções para resolver um problema/desafio de um gerente no desenvolvimento de parcerias estratégicas. Para isso, foram mostradas três das melhores práticas mapeadas para o eixo Inteligência de Parceiros da REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial).

O estudo de caso, abaixo, já é conhecido pelos leitores que vem acompanhando a série de artigos sobre o Método REVIE, publicada no Portal Meta Análise.

Para acessar os três artigos anteriores com foco no estudo de caso apresentado: Inteligência de Clientes - http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/revie-na-pratica-inteligencia-de-clientes.html, Inteligência de Produtos -http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/revie-na-pratica-inteligencia-de-produtos.html e Inteligência Competitiva - http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/revie-na-pratica-estudo-de-caso-parte-1.html

A Bomba!

“O telefone toca. O gerente de negócios de uma empresa de telecomunicações diz: essa empresa é mais uma que caminha para a fusão. No correio eletrônico, e-mail sobre os avanços da convergência no Brasil, analisando os impactos no portifólio de soluções -- a empresa não possui parceiros estratégicos para enfrentar a era da Convergência.

Na mesa dele, uma proposta da equipe para avaliação de investimentos no desenvolvimento de um novo produto. Ele sabe que já tem concorrente com oferta no mercado similar a este produto. Mas este produto do concorrente é lucrativo? Já alcançou a maturidade? Quais os pontos fracos desta solução?

O analista da equipe chega e diz: detectamos que um grupo de clientes quer mais interação com a empresa. Ele pergunta: mas já não temos o web site e a central de call center?

O gerente de vendas liga para afirmar que os dados de ‘mkt share’ enviados pela área de Inteligência Competitiva não estão corretos: vendemos mais! Não podemos estar atrás daquele concorrente.”

Eixo: Inteligência de Parceiros

A Inteligência de Parceiros é o processo de captura, seleção, análise, gerenciamento de informações e criação de conhecimento sobre parceiros para a tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional, desde a etapa de prospecção até a gestão dos parceiros. (Teixeira 2009)

Táticas de Guerrilha relacionadas à Inteligência de Parceiros: respostas rápidas ao mercado, parcerias estratégicas e ações que surpreendam o cliente e o concorrente. (Teixeira 2009)

Problema/Desafio:

- a empresa de Telecomunicações não possui parceiros estratégicos para enfrentar a era da Convergência.

Solução:

- a empresa precisa montar uma rede de parcerias estratégicas para ganhar agilidade num setor altamente competitivo.

Para isso, são recomendadas as melhores práticas:

1. segmentação de parceiros;
2. análise SWOT (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Ameaças e Oportunidades) e
3. análise de GAP dos parceiros.

O sistema de BI (Business Intelligence) pode ajudar a empresa na segmentação de parceiros. É possível também fazer uma segmentação de parceiros sem o BI. Neste estudo de caso, o sistema de BI desempenha um papel coadjuvante em inteligência empresarial.

É importante lembrar que a Inteligência Empresarial busca integrar os sistemas computacionais aos sistemas de informação organizacionais, enquanto o BI (Business Intelligence) concentra-se no desenvolvimento de sistemas de informação computacionais. (Matheus; Parreiras, 2004). Portanto, a Inteligência Empresarial não se limita à tecnologia, assumindo posição de destaque na tomada de decisão estratégica de diversas categorias de usuários como executivos, gerentes e analistas. (Teixeira 2009)

Já as melhores práticas análise SWOT (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Ameaças e Oportunidades) e análise de GAP irão ajudar a empresa a fazer uma análise técnica e mais qualitativa, comparando a empresa de Telecom, seus produtos/serviços com a empresa dos parceiros e suas soluções.

Depois da aplicabilidade dessa melhores práticas, pode-se evoluir para a seleção dos parceiros estratégicos.

Dependendo do nível de evolução e de maturidade da empresa para desenvolver uma rede de parceiros estratégicos, pode-se caminhar para a seleção de um modelo colaborativo de negócios com apoio do eBusiness (extranet), web services e software de Gestão de Relacionamento com Parceiros (PRM).

Dentre os maiores desafios está a definição dos níveis de compartilhamento da informação, pois há uma preocupação para liberar dados da empresa para as outras empresas mesmo sendo parceiros estratégicos. Dessa forma, acordos entre essa empresa e os parceiros terão que ser feitos e muito bem ‘amarrados’. (Heinrich; Betts 2003)

Outro grande desafio é a integração de alguns processos internos entre empresas, já que é necessário um nível de integração entre empresas que deverá ser definido no início da formação da rede de parceiros.

Para obter sucesso, não bastará simplesmente intensificar as estratégias de gestão existentes. As cadeias de suprimento funcionam de maneira mais eficaz quando o risco, a recompensa e a competência para completar grandes projetos estão distribuídos em redes planetárias de parceiros que trabalham como colaboradores. (Tapscott; Williams, 2007)

As Alianças e Parcerias, Fusões & Aquisições já se tornaram uma prática mundial em mercados altamente competitivos como Telecomunicações.

O estudo global de CEO da IBM, em 2008, mostra que 85% dos CEOs pretendem entrar em parcerias para aproveitar as oportunidades de integração global – e mais da metade planeja fazê-lo intensivamente. Neste cenário, ganha força a Inteligência de Parceiros.

A Inteligência de Parceiros é um dos quatro eixos do Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial).

O Método REVIE é formado por padrões, técnicas, modelos e melhores
práticas, incluindo as quatro principais frentes em MKT e
Vendas trabalhando juntas e integradas:

- Inteligência Competitiva;
- Produtos/ Serviços;
- Clientes e
- Parcerias.

É uma rede de melhores práticas para Marketing e Vendas com foco nos quatro eixos citados acima trabalhando juntos e integrados.

Há indicadores de performance e desempenho para cada um dos eixos da Inteligência. O total de negócios gerados com as parcerias atuais e novas é um exemplo de indicador para Inteligência de Parceiros.

Para este eixo da Inteligência, foram mapeadas dezessete melhores práticas, sendo que três delas foram apresentadas no estudo de caso acima: 1. segmentação de parceiros, 2. análise SWOT (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Ameaças e Oportunidades) e 3. análise de GAP dos parceiros.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

HEINRICH, C.; BETTS B. Adapt Or Die : transforming your supply chain into an adaptive business network. New Jersey: John Wiley & Sons, 2003.

IBM. A Empresa do Futuro. Terceira edição da série bi-anual do Estudo Global de CEO da IBM. 2008. Entrevistas com 1.130 CEOs, gerentes gerais e executivos dos setores público e privado em nível mundial.

MATHEUS, Renato Fabiano; PARREIRAS, Fernando Silva. Inteligência Empresarial versus Business Intelligence: abordagens complementares para o apoio a tomada de decisão no Brasil. In: Congresso Anual da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, 3, 2004, São Paulo, Anais.

TAPSCOTT, D.; WILLIAMS A.D. Wikinomics : como a colaboração pode mudar o seu negócio. 2ª edição. Rio de Janeiro : Nova Fronteira, 2007.

TEIXEIRA, D. R. Rede de Valor para Inteligência Empresarial. Revista da ESPM, vol. 16, Edição nº 1, pg. 80-90, janeiro/fevereiro 2009.

Fonte: www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/revie-na-pratica-inteligencia-de-parceiros.html

Este artigo esteve no ranking dos mais lidos do Portal Meta Análise no mês de Outubro

blog: www.inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com

twitter: www.twitter.com/reviebrasil

Prahalad: redes de valor, inteligência de clientes, consumidores populares

2009-10-15T15:11:00.000-07:00

Recomendo a leitura dessa entrevista com o Prahalad. Ele fala sobre a fragmentação das cadeias de valor nas empresas, sobre a força dos consumidores populares, principalmente, em países como o Brasil e sobre a importância da co-criação de valor entre empresa-cliente.

Dois desses temas estão relacionados com o método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial): o próprio conceito de redes de valor e a co-criação de valor não só entre empresa-clientes (http://inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com/2009/09/revie-na-pratica-inteligencia-de.html), mas também entre empresa-parceiros (http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/revie-na-pratica-inteligencia-de-parceiros.html) e parceiros-clientes. Prahalad foi um dos autores que estudei para estruturar o conceito do método REVIE.

Prahalad ganhou como o pensador de negócios do ano. Mais em http://www.thinkers50.com/results

Entrevista Prahalad

http://www.thinkers50.com/interviews/1/2009

C. K. Prahalad is Harvey C. Fruehauf Professor of Business Administration, Professor of Corporate Strategy and International Business at the University of Michigan and an independent consultant.. He is best known for his collaborations with fellow strategy expert Gary Hamel. Together they wrote The Core Competence of the Corporation, which became one of the most highly acclaimed articles ever to be published in the Harvard Business Review. This was followed by their bestselling business book, Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow (1994). His latest book, The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers, waas published early in 2004.

Competing for The Future was written in 1994 and had a huge impact on how companies think about strategy. How has your view of the world changed since then?
Competing for the Future was a very company-centric view of the world. We were still focused on the firm. We were also very product and service centric. Think about what has happened since then. Competing for the Future was written before ubiquitous connectivity became common. Whether it is the PCs or wireless, the book was pre-connectivity. Also the business world was not as well developed in terms of convergence of technologies and industries. That process was just starting.

What has changed in the intervening period?
In the last ten years, several forces have changed the way we think and live.One is tremendous deregulation. Consider what is happening to wireless around the world. It's going crazy. Today there are more wireless phones than landlines. Ten years ago wireless was just a blip.
A second force is the increasing role of emerging markets today. China and India are driving wireless and the development of wireless devices as much as the developed world. Actually, I would argue that poor people have driven wireless more towards success than rich people. We have fundamentally new business models, like prepaid cards, where I don't have to own a home in order to get a telephone. I can be poor and still get access to a telephone.

What impact do you think these changes have had on the relationship between corporation and consumer?
Deregulation, emerging markets, new forms of globalization, convergence of technologies and industries, and ubiquitous connectivity, these have changed many aspects of business.
They have also changed the nature of consumers. Today you have consumers who are informed, networked, active and global. As a consumer, I don't have to leave home in order to be globally connected and active.
At the same time they have changed the nature of companies. Today firms can fragment their value chain in ways that they could not have done before. Not just the physical products, but the intellectual part of my company - the business processes, management processes, including research and development, engineering - all that can be fragmented. Some of it can be in India, some of it can be in the UK and the United States.
Combine digital technology and the telecommunications revolution, the nature of consumer-to-consumer, and consumer-to-company interactions, the nature of business becomes very different. It changes the very basis of all transactions- the interaction between the consumer and the company. The consumer is interacting differently with the firm, and not only that, consumers are interacting differently among themselves.

Could you give an example of how these interactions have changed?
There is a medication called Lotronex. It's used by people with irritable bowel syndrome. After about 250,000 people had taken the medication various side-effects became apparent. So the Food and Drug Administration ( FDA ) suggested they withdraw the medication. But soon the people who were taking the medication organized themselves, and appealed to the FDA saying 'we understand there are risks but we are willing to take the risks because the alternative is even worse for us'.
So you find an activist consumer community emerging which is challenging the FDA, and the FDA has reinstated the medicine. Now the medication is available for a very selective subset of people. The doctors, the pharmacy, the company, GlaxoSmithKline in this case, the patients and the FDA have all come together and agreed on the risks, how to make those risks explicit, and how to make sure that the medication is given under a fair level of supervision, higher than it used to be before. All the parties understand what the implications are. It is an intelligent way of taking risks. Let us reflect on what has happened here. The consumers, the patients, have created the ability for GlaxoSsmithKkline to remarket the product and create value for themselves. So have the patients. They are creating value for themselves. This is a "win-win" for both, an excellent example of co- creation of value, where the consumer is actively engaged.

In the new book you talk about the consumer as a co-creator of value. What exactly does this mean?
We are moving to a new form of value creation, when value is not created by the firm and exchanged with customer, but rather when value is co-created by the consumers and the company. So the first question is: how do you go from a unilateral view of value creation by the company, to co-creation of value by consumers?
Co-creation of value is a very different thing from being consumer oriented. This is not about the firm targeting consumers and being more sensitive to them. It is about enabling consumers to be equal problem solvers, so that collectively they create value, and collectively they extract value. So that the consumer is helping the company to create value and also taking value away by extracting value through either explicit or implicit bargains.
So, the first big idea is the concept of co-creation of value. It's no longer just unilateral creation of value by the firm to be exchanged with customers.
The second big idea is that it is no longer all about the product, but it is about the experience. The product becomes the artifact around which an experience is created. If you think about Lotronex, the experience is about feeling well, and having a good relationship with the community of people who suffer from the same problem. So it is the experience that is of value, in addition to the medication. Medication is clearly the carrier, but the value is in the experience.
Thirdly, individuals do matter. Consumer communities, and the interaction with the consumers among themselves, and between the consumer communities and the company, are of great importance in thinking about value creation. So if you think about the transition we've made, we have moved away from a firm and product-centric view of value creation, to an experience-centric view of co-creation of value. It's a huge distinction; from looking at consumers as targets, to looking at consumers as co-creators of value. Looking at consumer networks, which are autonomously involved, with or without the sanction of the company, as an integral part of how we create value.

How significant is that shift?
My sense is that Competing for the Future was a clear conceptual and managerial break from the previous view of how to create value. Co-creation is an equally fundamental break from a firm-centric view.
What co-creation is saying is, because of the changes that have taken place during the last decade we can no longer be firm-centric. We have to be experience-centric, and co-creation centric. That I think is a big change.
Earlier you touched on the influence of emerging markets. How does this process of co-creation roll out to the developing world, or does it just pass them by?
That's a very interesting question. The most interesting thing for me is that we cannot deal with the markets of the poor, or the bottom of the pyramid, without a view of co-creation. Because the poor are very value conscious. The poor cannot afford to take risks with their purchases. By definition, they are going to be a lot more concerned about their experiences with products. There is a lot more word of mouth, and a lot more community-based activism in making buying decisions.
So actually co-creation is more natural, not among the rich but at the bottom of the pyramid. Because the rich in developing and developed countries behave alike. So when they buy something the attitude is:"if we don't like it, it is no big deal, it won't break the bank". On the other hand if you're very poor you can't afford to take that attitude. You have one shot, at buying something, you'd better make sure that it is absolutely what you want, and therefore by definition, they do a lot more networking and word of mouth discussion before they make any choices.

While we are on the subject of emerging economies, you have in the past spoken about the huge potential of the Indian economy. Do you foresee a major change in the economic world order?
I think three forces are changing the world order:
One is the co-creation of value we have just been talking about.
Second is the importance of the 'bottom of the pyramid' markets. There are five billion people at the bottom of the pyramid. They have been below the radar screen of large companies, or not on the radar screen at all. But now they are asserting themselves. If you look at the
number of television sets, the number of radios, and wireless devices that are being consumed by them, it is quite phenomenal. You suddenly find the Chinese poor, the Indian poor and the Brazilian poor are changing the basic dynamics of industries worldwide.
The third thing, which I think is usually reported, unfortunately, as outsourcing, whether it's call-centers, or research and development, or engineering, or IT. What I think is happening is a new willingness of companies to fragment their value chains in search of speed, low cost, and quality. Improved quality is one theme that we don't see so much of in the press, as all outsourcing is seen as primarily leveraging the asymmetry of wage rates in India and China, for example, compared to those in the UK and the United States. Yes that's part of it. But the quality levels are far superior in IT, for example, in terms of what can be done in India, compared to a lot of companies here in the UK or the US.
And then of course there is access to a huge talent pool which I think as a manager you have the obligation to access.
So if you take these three:
A willingness to access talent pool and quality for speed and revenues and cost reduction worldwide.
The emergence of 'bottom of the pyramid' markets as agents of growth and change in the global economy.
And, co-creation, where active consumers become a resource for companies and become equal problem solvers to create new business opportunities.
These three forces will collectively change the world economic order.

So do you see, as a corollary, a diminishing of the relative competitive position of the United States?
I think that would be premature. The United States is a funny place. They complain a lot but they also change very rapidly. For example, when manufacturing started moving out of United States in the 1980s, we had the same complaints and calls for protectionism to stop the import of Japanese cars and television sets. It was popular at the time to go and smash television sets in front of the Capitol building. So we went through that. Then people understand. This transition is inevitable and we have to do something. Now nobody is complaining about manufacturing jobs being lost as much, instead it's about high-end jobs going to India, and high-end jobs going to other places.
I think there is an immediate reaction, and I think that America is inventive enough to build new business opportunities, and new kinds of businesses. The leverage is the inventiveness of the community. Because after complaining and saying it is unfair, Americans are clever enough to realize that they are the ones pushing for globalization and their agenda is working. The only surprise is that they didn't think that if globalization worked they would also get hurt. And now globalization is working. Americans are hurting a little bit. But we have to move on. We cannot stop these forces.

Video REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) - a Rede de Melhores Práticas para Marketing e Vendas

2009-10-05T07:48:00.000-07:00

Nesta entrevista ao Portal Meta Análise, Daniela Ramos Teixeira fala sobre os principais aspectos do Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial), a evolução da Inteligência Empresarial no Brasil, o nível de maturidade das empresas, e como as organizações devem se posicionar junto aos consumidores populares (classes C, D e E), que consomem anualmente cerca de R$ 575 bilhões.

Este video foi publicado no Portal Meta Análise e esteve entre os 50 mais vistos do mês de setembro/2009.
Título: Melhores Práticas em MKT e Vendas impulsionam estratégias empresarias em http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/content/view/2365/29/

REVIE é um método criado por Daniela Ramos Teixeira, em 2008, e significa Rede de Valor para Inteligência Empresarial.

É uma Rede de Melhores Práticas para Marketing e Vendas com foco em quatro eixos trabalhando juntos e integrados: Inteligência Competitiva, Clientes, Produtos/Serviços e Parceiros.

Mais Visto Meta Análise - Setembro 2009

Divulgação Newsletter Meta Análise

Inteligência Organizacional, Inteligência Empresarial, Inteligência Competitiva, Infra-estrutura de BI – mas qual é a diferença?

2009-09-26T15:04:00.000-07:00

Recentemente, recebi uma newsletter que falava de três dimensões da Inteligência Competitiva: uma delas como sendo a própria Inteligência de Mercado.

Depois de ler o conteúdo dessa newsletter, comentei com alguns amigos que estava na hora de atualizar o artigo sobre as Inteligências, que escrevi em 2008, e publicá-lo novamente na mídia.

O que tenho visto, durante nove anos que trabalho na área, é que Inteligência Competitiva é vista pelo mercado como sinônimo de Inteligência de Mercado. E realmente é!

As áreas das empresas que trabalham com inteligência no Brasil são chamadas em algumas delas por Inteligência Competitiva ou Inteligência de Mercado.

Para quê complicar?

Segue, abaixo, o artigo em versão atualizada e com novas informações.

Inteligência Organizacional, Inteligência Empresarial, Inteligência Competitiva, Infra-estrutura de BI – mas qual é a diferença?

A Inteligência vem ganhando seguidores cada vez mais fiéis, sendo crescente o número de organizações que investem em práticas de Inteligência: Organizacional, Empresarial e Competitiva.

Como o assunto é relativamente novo, principalmente no Brasil, o mercado, muitas vezes, ainda confunde Inteligência Organizacional, Inteligência Empresarial (Inteligência de Negócios), Inteligência Competitiva e infra-estrutura de Business Intelligence (BI).

Qual é a diferença?

Na pesquisa bibliográfica realizada, observou-se um esforço de vários autores em conceituar a Inteligência no contexto organizacional e empresarial.

A Inteligência Organizacional é a capacidade de uma corporação como um todo de reunir informação, inovar, criar conhecimento e atuar efetivamente baseada no conhecimento que ela gerou. (McMaster, 1996)

O emergente conceito de Inteligência Organizacional integra diversos níveis de inte¬ligência – individual, de equipe e organizacional – em uma estrutura para criar empresas inteligentes. (Albrecht, 2004)

A Inteligência Organizacional também é o somatório dos conceitos de inovação, criatividade, qualidade, produtividade, efetividade, perenidade, rentabilidade, modernidade, inteligência competitiva e gestão do conhecimento. (Rezende, 2008)

Já a Inteligência Empresarial (ou Inteligência de Negócios) pode ser definida como a capacidade de uma empresa para capturar, selecionar, analisar e gerenciar as informações relevantes para a gestão do negócio com o objetivo de (Teixeira 2009):

- Inovar e criar conhecimento.

- Reduzir riscos na tomada de decisão e evitar surpresas.

- Direcionar, assertivamente, os planos de negócios e a implementação de ações.

- Criar oportunidades de negócios.

- Apoiar o desenvolvimento de produtos/serviços com uma base de informação confiável, eficiente e ágil.

- Monitorar, analisar e prever, eficientemente, as questões relacionadas ao core business.

- Gerar valor aos negócios.

A Inteligência Empresarial pode ser concebida como o resultado de uma evolução como função híbrida do planejamento estratégico e das atividades de pesquisa de marketing. (Tyson 1988)

A Inteligência Empresarial busca integrar os sistemas computacionais aos sistemas de informação organizacionais, enquanto o BI (Business Intelligence) concentra-se no desenvolvimento de sistemas de informação computacionais. (Matheus; Parreiras, 2004).

A infra-estrutura de Business Intelligence (BI) compreende: a extração, data warehouses, data marts e ferramentas para gerenciamento da informação e análise de dados como data mining.

Portanto, a Inteligência Empresarial não se limita à tecnologia, assumindo posição de destaque na tomada de decisão estratégica de diversas categorias de usuários como executivos, gerentes e analistas.

Se levarmos em consideração que o objetivo da Inteligência é transformar informação subjetiva e desagregada em vantagem competitiva para agregar valor aos negócios, é natural que qualquer área possa construir a sua base de Inteligência. Assim, podemos ter não só a Inteligência de Mercado ou Competitiva, divulgada constantemente pela mídia, como também Inteligência de Produtos, Inteligência de Logística, Inteligência de Clientes, Inteligência Financeira e assim por diante. (Teixeira 2007). Essas ‘Inteligências’, juntas, constituem a Inteligência Empresarial.

Neste contexto, a Inteligência de Mercado ou Competitiva (IC) é parte da Inteligência Empresarial e engloba, principalmente, informações sobre o mercado e a concorrência. (Teixeira 2009)

Inteligência Competitiva na Prática

Segundo a SCIP -- Society of Competitive Intelligence Professionals , a Inteligência Competitiva é um programa sistemático e ético para coleta, análise e gerenciamento de informações externas que podem afetar os planos, decisões e operações de uma empresa.

Como a teoria é, muitas vezes, diferente da prática no ambiente empresarial, a área de Inteligência Competitiva acaba abrangendo muito mais do que informações externas (mercado e concorrência), sendo responsável por demandas que incluem desde dados quantitativos e performance de produtos ao mapeamento inteligente de clientes.

Como exemplo, a Iveco, fabricante de caminhões, ônibus e veículos comerciais, decidiu mudar a metodologia de cruzamento de dados e começou a mapear também informações sobre o negócio de seus clientes, como, por exemplo, quais são os produtos que os clientes mais carregam nos caminhões, que tipo e modelo de veículos são mais utilizados em cada região e por que razão, quais produtos são mais comercializados no momento etc.

Com essa iniciativa, a Iveco investiu em uma mudança no foco do negócio, priorizando as necessidades do cliente e do negócio do cliente, ao contrário da visão tradicional do mercado, já utilizada pela empresa e com foco no produto. Dentre os resultados, a área de Inteligência Competitiva identificou tendências e oportunidades de negócios, antecipando necessidades específicas dos clientes.
Há outras técnicas de IC (Inteligência Competitiva), como a análise de Win/Loss, que podem trabalhar em conjunto com o sistema e as ferramentas de BI (Business Intelligence), contribuindo na validação dos dados do BI e no maior direcionamento estratégico da empresa com respostas rápidas ao mercado.

A análise de Win/Loss de clientes é muito útil em mercados altamente competitivos. Essa técnica faz um levantamento da perda/ganho de contratos/clientes da empresa em relação à concorrência.

Um gigante da indústria de Tecnologia da Informação, com atuação em software, hardware e serviços, utiliza a análise Win/Loss há alguns anos. São mapeados dados como segmento do prospect, produtos/serviços que foram solicitados na proposta comercial, faturamento da perda/ganho por cliente e principais razões das perdas/ ganhos de contratos.

Como resultados, a empresa tem uma maior compreensão das disputas comerciais, além de identificar os pontos fortes e fracos da empresa e concorrentes. Entretanto, esse
trabalho só é possível se houver o envolvimento e o comprometimento das equipes de vendas (pré-vendas e projetos) com a área de Inteligência Competitiva.

É importante a percepção das empresas de que a Inteligência Competitiva (IC) vai muito além do monitoramento da concorrência/mercado e da análise estática de posicionamento (defendida por Michael Porter), assumindo um caráter muito mais estratégico para as empresas.

Ao contrário do que muitas empresas entendem por Inteligência Competitiva, seu diferencial permeia muito mais no campo de identificar oportunidades para as empresas e de não perder o foco no futuro do que em ações imediatistas, de curto prazo. Nesse sentido, ganha poder de fogo as empresas que trabalham com cenários prospectivos e analíticos e que conseguem colocar na prática o conhecimento adquirido.

A Inteligência Empresarial no Brasil: evolução e desafios

É preciso que as empresas enxerguem a “Inteligência” numa visão macro. Há células de Inteligência dentro das empresas; várias delas.

O mercado brasileiro está em processo de evolução em Inteligência Empresarial. Nesse sentido, é natural haver estágios de evolução e graus de maturidade diferentes entre as empresas. No Brasil, as mais evoluídas já contam com equipes próprias para identificar e até mesmo criar oportunidades de negócios, utilizando técnicas como cenários analíticos e prospectivos.

Independente do grau de maturidade em que se encontra uma empresa em Inteligência Empresarial (ou Inteligência de Negócios), o importante é a área não focar apenas em ações imediatistas, de curto prazo e colocar na prática o conhecimento adquirido, contribuindo com os tomadores de decisão.

As empresas no Brasil estão bem melhores do que dez anos atrás quando se fazia um trabalho de Inteligência parecido com o de planejamento estratégico ou plano de marketing.

Houve uma profissionalização do trabalho de Inteligência Empresarial e uma estruturação das áreas de Inteligência Competitiva e Business Intelligence dentro das empresas com equipes próprias, principalmente, nos últimos seis anos.

As Inteligências (Organizacional, Empresarial, Competitiva, sistema de BI) são complementares e, juntas, formam o arsenal de competitividade e conhecimento para a tomada de decisão tática (presente) e estratégica (futuro). Os ganhos são imensos e direcionam a empresa rumo à inovação, à agilidade e à geração de valor aos negócios.

Referências Bibliográficas:

- ALBRECHT, K. Um Modelo de Inteligência Organizacional. HSM Management 44, maio-junho, 2004.

- MCMASTER, M. D. The Intelligence Advantage : organizing for complexity. NEWTON, MA : Butterworth-Heinemann, 1996.

- MATHEUS, Renato Fabiano; PARREIRAS, Fernando Silva. Inteligência Empresarial versus Business Intelligence: abordagens complementares para o apoio a tomada de decisão no Brasil. In: Congresso Anual da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, 3, 2004, São Paulo, Anais.

- REZENDE, Denis Alcides. Sistemas de informações organizacionais: guia prático para projetos em cursos de administração, contabilidade e informática. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2008.

- TEIXEIRA, D. R. As Faces da Inteligência : como direcionar a sua organização e definir o perfil profissional. 2007. Disponível em:http://www.kmbusiness.net/images/dteixeira_04_2007.pdf. Acesso em: 09/2008.

- TEIXEIRA, D. R. Rede de Valor para Inteligência Empresarial. Revista da ESPM, vol. 16, Edição nº 1, pg. 80-90, janeiro/fevereiro 2009.

- TYSON, K. W. M. Business Intelligence: putting it all together. LEP, 1988.

- CUNHA, L. Com inteligência, Iveco cresce 131%. 2008. Disponível em:http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/palavra-aberta/melhores-praticas/com-inteligencia-iveco-cresce-131.html. Acesso em: 11/2008.

REVIE na Prática: Inteligência de Clientes - Estudo de Caso Parte 3

2009-09-21T16:02:00.000-07:00

A co-opetição ganhou poder de fogo nas últimas décadas, e hoje conquista maior espaço frente ao já conhecido ‘ambiente hipercompetitivo’.

A cooperação entre organizações assume uma maior importância devido à dificuldade das empresas em atender as exigências competitivas isoladamente. Quando duas os mais organizações percebem a possibilidade de alcançar conjuntamente seus objetivos e obter ganhos mútuos, a cooperação entre elas se desenvolve. (Balestrin e Verschoore, 2008).

A Inteligência de Clientes, numa visão mais ampla, englobando a Gestão da Experiência com o Cliente (Customer Experience), torna-se uma arma poderosa para as empresas lidarem com clientes cada vez mais exigentes, num ambiente co-opetivo (competitivo e cooperativo) e interconectado pelas intranets, extranets e redes sociais.

Este artigo mostra, em linhas gerais, a aplicabilidade de duas técnicas do Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) no eixo Inteligência de Clientes para resolver um problema/desafio de um gerente numa empresa de Telecomunicações.

O estudo de caso, abaixo, já é conhecido pelos leitores que vem acompanhando a série de artigos sobre o Método REVIE publicada, mensalmente, por Daniela Ramos Teixeira.
Para acessar os dois artigos anteriores com foco no estudo de caso apresentado: Inteligência de Produtos (http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/revie-na-pratica-inteligencia-de-produtos.html) e Inteligência Competitiva (http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/revie-na-pratica-estudo-de-caso-parte-1.html)

A Bomba!

“O telefone toca. O gerente de negócios de uma empresa de telecomunicações diz: essa empresa é mais uma que caminha para a fusão. No correio eletrônico, e-mail sobre os avanços da convergência no Brasil, analisando os impactos no portifólio de soluções -- a empresa não possui parceiros estratégicos para enfrentar a era da Convergência.

Na mesa dele, uma proposta da equipe para avaliação de investimentos no desenvolvimento de um novo produto. Ele sabe que já tem concorrente com oferta no mercado similar a este produto. Mas este produto do concorrente é lucrativo? Já alcançou a maturidade? Quais os pontos fracos desta solução?

O analista da equipe chega e diz: detectamos que um grupo de clientes quer mais interação com a empresa. Ele pergunta: mas já não temos o web site e a central de call center?

O gerente de vendas liga para afirmar que os dados de ‘mkt share’ enviados pela área de Inteligência Competitiva não estão corretos: vendemos mais! Não podemos estar atrás daquele concorrente.”

Eixo: Inteligência de Clientes

A Inteligência de Clientes é o processo de captura, seleção, análise, gerenciamento de informações e criação de conhecimento sobre clientes para a tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional, desde a etapa de prospecção até a gestão do cliente. (Teixeira 2009)

Táticas de Guerrilha relacionadas à Inteligência de Clientes: grande conhecimento dos clientes, ações que surpreendam o cliente, parcerias estratégicas e investimentos na mídia não-convencional. (Teixeira 2009)

Problema/Desafio:

- foi identificado que um grupo de clientes quer mais interação com a empresa. O Web site e a central de call center da empresa não possuem mais o nível de interatividade e contato que atendam esses clientes.

Solução:

- está na hora dessa empresa fazer uma segmentação dos clientes para identificar outros potenciais clientes com o mesmo perfil.

- após o mapeamento desses clientes, aplicar as técnicas e ferramentas da Gestão da Experiência com o Cliente (Customer Experience).

“Customer Experience” é criar, gerenciar e mensurar uma boa experiência com os clientes. O trabalho entre a empresa e os clientes é em conjunto, sendo que o grande desafio é aprender qual tipo de experiência o cliente quer vivenciar com a empresa. A relação que predomina entre empresa e clientes é o ‘ganha-ganha’.

As oportunidades de interação e trabalho em conjunto são inúmeras. Clientes da empresa de Telecom contribuindo com idéias para novos produtos/serviços num portal on-line. Neste caso, clientes atuando como designer. A empresa pode incentivar a participação com uma premiação anual, ainda que simbólica.

Clientes espalhando uma campanha on-line da empresa para a sua rede de contatos no My Space ou por e-mail, atuando dessa forma como mídia da empresa.

Nesse cenário de colaboração e interatividade, as ferramentas da Web 2.0 com os blogs, wikis, ambientes virtuais em 3d, como o Second Life, ganham peso para a empresa vencer nesse ambiente co-opetivo.

A empresa forma verdadeiros advogados da marca. Dentre as vantagens:

- os clientes sentem-se valorizados pela empresa;
- há uma maior adequação do produto às necessidades dos clientes;
- possibilidade de maior personalização do produto/ serviço;
- a divulgação é gratuita para a empresa com campanhas de mkt viral e mkt boca-a-boca.
- a empresa consegue chegar num nível de interatividade com esse grupo de clientes nunca antes imaginado.

Para concluir, o grau de inteligência na Experiência com o Cliente (Customer Experience) será um dos principais diferenciais entre as empresas para vencerem num ambiente cada vez mais co-opetivo (competitivo e cooperativo) e interconectado.

Em clientes, está aí um dos principais benefícios do Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) para as empresas. A REVIE vai ajudar as empresas a enxergar a cadeia de valor como um todo, que inclui os clientes, desenvolvendo ações assertivas com as ferramentas da web 2.0.

Além disso, o Método REVIE é formado por padrões, técnicas, modelos e melhores
práticas, incluindo as quatro principais frentes em MKT e
Vendas trabalhando juntas e integradas:

- Inteligência Competitiva;
- Produtos/ Serviços;
- Clientes e
- Parcerias.

Há indicadores de performance e desempenho para cada um desses quatro eixos da Inteligência.

Em Inteligência de Clientes, foram mapeadas dezesseis melhores práticas, sendo que a Segmentação de Clientes e a Gestão Experiência com o Cliente (Customer Experience) são exemplos de duas técnicas.

A REVIE vai ajudar as empresas a se relacionar melhor com seus clientes numa relação ‘ganha-ganha’.

A proposta da REVIE é que os clientes contribuam e interajam com a empresa, de maneira eficiente, quer seja na concepção ou no desenvolvimento das soluções ou mesmo na fase da gestão do produto/serviço. Os clientes sentem-se valorizados pela empresa. Literalmente: eles vestem a camisa. Tornam-se advogados da marca! (Teixeira 2009)

Todo esse ritmo de evolução, as mudanças e as novas demandas dos clientes e das empresas trazem novos desafios como determinar o nível de colaboração entre os relacionamentos (destaque para empresa-clientes neste artigo) e lidar com ameaças como a falta de controle. Entretanto, as vantagens proporcionadas pela rede são maiores que as ameaças.

No próximo artigo, vamos falar dos problemas, desafios e as possíveis soluções do gerente utilizando a Inteligência de Parceiros.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BALESTRIN, A; VERSCHOORE, J. Redes de cooperação empresarial : estratégias de gestão na nova economia. Porto Alegre: Bookman, 2008.

TAPSCOTT, D.; WILLIAMS A.D. Wikinomics : como a colaboração pode mudar o seu negócio. 2ª edição. Rio de Janeiro : Nova Fronteira, 2007.

TEIXEIRA, D. R. Rede de Valor para Inteligência Empresarial. Revista da ESPM, vol. 16, Edição nº 1, pg. 80-90, janeiro/fevereiro 2009.

Daniela Ramos Teixeira é especialista em Marketing Estratégico, Inteligência Empresarial e Competitiva, atuando a mais de nove anos nessas áreas. Em 2008, criou o Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) - a Rede de Melhores Práticas para MKT e Vendas. Mais em http://inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com

Fonte: www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/revie-na-pratica-inteligencia-de-clientes.html

Artigo Inteligência de Clientes - REVIE e Video Daniela entre os 50 mais lidos do Portal Meta Análise

2009-09-15T06:54:00.000-07:00

Esse mês de Setembro deu dobradinha no portal Meta Análise. Estamos entre as 50 notícias mais lidas em http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/noticias-mais-lidas.html

Para acessar o video: http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/palavra-aberta/analise-setorial/melhores-praticas-em-mkt-e-vendas-impulsionam-estrat-gias-empresarias.html

Para acessar o artigo REVIE na Prática - Inteligência de Clientes: 3ª parte do estudo de Caso REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial): http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/revie-na-pratica-inteligencia-de-clientes.html

Nos próximos posts vou detalhar as duas iniciativas.

SDS,

Daniela Ramos Teixeira
linkedin: www.linkedin.com/in/dteixeira
twitter: www.twitter.com/ramos_daniela
web site: www.revie.com.br (em construção)

Desafio Ning Exame PME: o que você faria se fosse esta moça?

2009-09-12T10:21:00.000-07:00

Olá,

Estou no ning da Revista Exame PME (http://revistapme.ning.com - recomendo!).

Depois de ler o post do ning (copiei abaixo), não tive como não lembrar dos comentários na última aula da pós-graduação da FEA-USP sobre empreendedorismo e falta de visão para exportação dos brasileiros.
A confecção dessa moça de apenas 34a é um exemplo de que pode dar certo! Expansão dos negócios com exportação.

A minha resposta segue logo abaixo ao ‘mini case’. Se quiserem se cadastrar no ning e participar com respostas às perguntas abaixo, o prazo é até 12/9, às 20:00 hs.

SDS,

Daniela Ramos Teixeira
linkedin: www.linkedin.com/in/dteixeira
twitter: www.twitter.com/ramos_daniela

O que você faria se fosse esta moça?

http://revistapme.ning.com/page/o-que-voce-faria-se-fosse-esta

Quem é ela Fabiola Molina
Idade: 34 anos
De onde: São José dos Campos, SP
Profissão: Atleta olímpica e empresária

A Confecção Fabiola Molina
Faturamento: 800 000 reais (previsão para 2009)
Crescimento: receitas 20% maiores que em 2008
Meta: dobrar a produção de 3 mil peças ao ano até 2011
Conquista: boa parte da produção é exportada. Entre as clientes, estão as nadadoras da Universidade de Stanford, na Califórnia

"Eu odeio as marcas de maiô no bronzeado", afirma a nadadora olímpica Fabiola Molina, de 34 anos. Fabiola treina em piscina descoberta, e foi para evitar as marquinhas que, em 2002, procurou uma costureira da família. Seu pedido: um duas-peças menor do que os tradicionais de treino, mas que fosse igualmente confortável.
Quando Fabiola apareceu para treinar de sunquíni colorido, muitas colegas lhe pediram para desenhar um também para elas. Nascia, assim, a confecção de Fabiola, que leva seu nome.

Nos anos seguintes àquele momento na beira da piscina olímpica de uma associação esportiva de São José dos Campos -- cidade no interior paulista onde Fabiola nasceu --, as vendas aumentaram. De quatro anos para cá, período em que a atleta passou temporadas no exterior, a Fabiola Molina se expandiu com exportações. Metade do faturamento de 800 000 reais previsto para este ano -- 20% mais que em 2008 -- veio de fora.

As coleções, que agora incluem biquínis e sungas para usar na praia, são apresentadas num site. As peças exportadas chegam às consumidoras fora do país por um serviço da Fedex especial para pequenas e médias empresas. Fabiola gostaria de dobrar a produção até 2011, mas teme que os investimentos demorem para retornar.

Qual a chance real de a confecção de Fabiola prosperar nos próximos anos? Compensa investir nesse mercado? O que você faria se estivesse no lugar de Fabiola? O que falta para os negócios dela realmente deslancharem? E o que você gostaria de perguntar para ela? (O prazo para fazer as perguntas é até este sábado, 12/09, às 20 horas. Ela vai respondê-las neste final de semana.)

Minha Resposta:

Olá Fabiola, Parabéns! Ainda estou no começo com meu próprio negócio, mas também chego lá! Mulheres empreendedoras como você nos inspiram mais ainda a continuar no campo de batalha diário e a vencer.

Respondendo às perguntas, esse já é um negócio próspero, na minha opinião. É certo que há necessidade de melhorias para acompanhar todo esse gás que exige essa fase do negócio.

Como alguns colegas já observaram nos comentários acima, temos poucos dados para fazer grandes recomendações, mas sabemos que o Brasil está em alta lá fora (um exemplo é o sucesso das havaianas que tem tudo a ver com o negócio da Fabíola: moda praia) e a Fabiola é uma atleta. Isso ajuda e muito no tipo de negócio que ela escolheu. Dessa forma, a resposta é sim: compensa continuar investindo nesse negócio.

Se eu estivesse no lugar da Fabiola, eu focaria as ações em Inteligência de Parceiros para fortalecer as alianças e parcerias, principalmente com empresas estrangeiras já que o foco é a exportação. Fabíola, pense na formação de uma rede de cooperação empresarial, com empresas parceiras trabalhando juntas, e em relações de ganhos mútuos, tipo ‘ganha-ganha’.

Pelas informações acima, o produto já é vencedor, mas é importante também se atualizar sempre das tendências de moda em cada país, das cores que caíram no gosto popular etc. Por isso, não deixe de trabalhar a Inteligência de Clientes aliada à Inteligência de Produtos. Com a web 2.0 e a proliferação das redes sociais, as ações nesse sentido são armas poderosas e vão ajudar a empresa da Fabíola no desenvolvimento de ações voltadas à fazer com que seus clientes vivenciem uma experiência de valor agregado com sua empresa. É o marketing de experiência (customer experience).

Por fim, não deixe de olhar o seu concorrente (Inteligência Competitiva). Há várias confecções no Brasil que já exportam biquínis e sungas. Se há uma preocupação sobre o retorno dos investimentos (informação do texto), um bate-papo com quem já percorreu esse caminho pode ajudar. Uma pesquisa também.

A minha pergunta: Fabiola, você gostaria de conhecer o Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial)? É uma Rede de Melhores Práticas para MKT e Vendas com foco em quatro eixos trabalhando juntos e integrados: Inteligência Competitiva, Clientes, Produtos e Parceiros.
Amarrei os quatro eixos no texto acima, com ou poucos dados que tínhamos. Foi divertido!

REVIE citada em tese de doutorado do Prof. Dr. Edson Roberto Scharf

2009-09-06T14:37:00.000-07:00

Olá Colegas, muitos de vocês tem acompanhado todo esse trabalho que estamos desenvolvendo juntos com o Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial).

Evoluímos bastante em dezesseis meses de trabalho, principalmente nos últimos 4 meses. A REVIE está na mídia impressa (revista da ESPM), na mídia eletrônica (IBRAMERC, Meta Análise, Inbrasc, MBI etc), nos blogs (Alfredo Passos, Portal da Administração, UNIPE etc), nas comunidades e foruns (SBGC, Ilanet, nings PME e Escola de Redes).

Tenho divulgado também frequentemente algumas iniciativas da REVIE neste blog, no linkedin e, agora, também pelo twitter: www.twitter.com/ramos_daniela .

Há muito trabalho pela frente, mas fica a certeza de que o nosso trabalho está trazendo resultados! E eles estão vindo por todas as frentes: mídia, profissionais do mercado e meio acadêmico com contato de professores e alunos.

Na semana passada, recebi um e-mail do Prof. Dr. Edson Roberto Scharf com o link para a tese de doutorado dele - PROPOSTA DE VALOR NA CONSTRUÇÃO DE IDENTIDADEDE MARCA: O CAPITAL HUMANO ENVOLVIDO NA ÁREA MERCADOLÓGICA

O Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) foi citado nas pgs. 122 e 123, seção 2.3 Proposta de Valor.

Acesse a tese em http://www.tede.ufsc.br/teses/PEGC0091-T.pdf e veja o excelente trabalho sobre marca desenvolvido pelo prof. Edson.

Não li ainda toda a tese, mas li o resumo e a seção 2.3 Proposta de Valor.
Trabalho muito rico, muito bem escrito e embasado.
É material para guardar e consultar sempre nos trabalhos sobre marcas, posicionamento estratégico (não só de marcas, mas também da empresa) e gestão do conhecimento.
Dá para perceber por esta seção o quanto o prof. Edson pesquisou e mergulhou fundo para desenvolver este trabalho.

Destaco texto da pg. 125:
“Quatro são os elementos que diferenciam o Marketing
experiencial do Marketing tradicional, segundo Schmitt11 (2001),
considerado o introdutor do termo no meio acadêmico: o foco de atuação
é nas experiências dos consumidores; clientes são movidos por questões
racionais e emocionais; a exploração da situação de consumo em si; e o
ecletismo nos métodos utilizados para conhecer e compreender os
consumidores. O processo de compra e de consumo e, principalmente,
os significados para o consumidor são as áreas de estudo do Marketing
experiencial, estando relacionados diretamente ao valor que ele percebe.”

Tudo a ver com a melhor prática Gestão da Experiência com o Cliente, aplicável ao método REVIE no eixo Inteligência de Clientes.

Eu é quem agradeço prof. Edson! Pela confiança no método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) e por poder participar de um trabalho tão rico. Vamos construir o futuro juntos e já lhe disse isso.

SDS a todos,

Daniela Ramos Teixeira

A influência dos Mercados Preditivos no mundo corporativo

2009-08-27T17:52:00.000-07:00

Segue, abaixo, excelente artigo sobre Mercados Preditivos do Bruno Chaves e Alex Sanghikian.
O Bruno é um dos autores pioneiros em escrever sobre mercados preditivos no Brasil.

No artigo que escrevi sobre Mercados Preditivos em 2008 http://inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com/2008/06/mercados-preditivos-uma-ferramenta.html , citei o 1º artigo que o Bruno escreveu sobre o assunto: Mercados Preditivos – o novo aliado das corporações.

A influência dos Mercados Preditivos no mundo corporativo

Ferramenta tem sido utilizada para os mais diversos fins, desde prever o número de vendas em determinado período até a viabilidade do lançamento de um novo produto. Além de citar alguns casos, este artigo também aborda os principais componentes da ferramenta e alguns pontos de atenção para o sucesso na implementação de Mercados Preditivos no mundo corporativo.

Introdução

Qual gestor ou presidente de uma empresa consegue saber a opinião real de seus funcionários sobre qualquer que seja o assunto interno da organização? Não muitos. Afinal, os gestores pouco se utilizam da opinião dos seus colaboradores sobre determinados processos na hora da tomada de decisões. Por outro lado, é sabido que a maioria desses trabalhadores também não expressa abertamente o que pensa ou sabe sobre determinado processo aos seus superiores.
Porém, tal conhecimento pode ser de extrema valia para a empresa.

A pergunta que fica, portanto, é como os executivos podem fazer uso desse conhecimento de modo a auxiliá-los efetivamente na tomada de decisões ligadas a eventos futuros?
Para auxiliar os líderes a tomarem decisões baseadas no que ainda virá a acontecer, companhias investem pesado em departamentos de forecasting, que trabalham a todo o vapor de modo a minimizar os erros de cálculo e tornar as decisões executivas mais escoradas em elementos tangíveis. Tais instrumentos são os mais variados, como método Delphi, pesquisas, análise de cenários, entre outros.

Porém, desde meados dos anos 90, algumas empresas têm feito uso de uma ferramenta que tem como característica a união da opinião dos funcionários aos objetivos de forecasting. Batizada de Mercados Preditivos, ou Mercados Futuros, esse instrumento aparece como um dos mais precisos na atualidade para auxílio à tomada de decisões, segundo dados de empresas líderes de seus segmentos, como Google e General Electric.
Embora ainda incipiente, a utilização dessas ferramentas no mundo corporativo tem sido cada vez mais aderida pelas companhias para os mais diversos fins. Esses exemplos serão discutidos de forma mais ampla adiante.

Conceito e origem

Para quem nunca ouviu falar, os Mercados Preditivos são basicamente bancos de apostas cujo objetivo é prever algo que irá acontecer no futuro. A ideia por trás desta ferramenta vem do conceito publicado pela primeira vez por James Surowiecki, no livro Wisdom of Crowds, de 2004, que reza que a opinião de um grupo grande de pessoas com suficiente diversidade, independência entre si e com descentralização é mais próxima da realidade futura do que a de especialistas no assunto. Segundo o autor, os Mercados não são uma bola de cristal, porém, são quase sempre melhores do que qualquer método de forecasting que existe.
Os Mercados Preditivos tiveram origem a partir dos conhecidos processos do mercado financeiro, em bolsas de valores.

A ideia foi utilizar o mesmo sistema utilizado nos pregões para se obter respostas para as mais diferentes perguntas, seja da área de esportes, política, ou de dentro de uma corporação.

Porém, na prática, qual a diferença entre Mercados Preditivos e mercados financeiros?
A diferença marcante é que nos Mercados Preditivos há sempre uma resposta (ou um preço final) a ser respondido pelos seus participantes. Nas bolsas, por outro lado, o preço de uma ação não tem prazo determinado para chegar a um valor final.

Como funciona?
Porém, como isto funciona na prática? Para traçar uma definição geral do funcionamento de um Mercado Preditivo convencional, se faz necessária a definição dos seguintes componentes:

Tema
É o assunto que será abordado pelo Mercado Preditivo. A partir dessa definição e também do objetivo da análise, é possível formular a pergunta que os participantes irão responder por meio de suas apostas. Vale destacar que a questão deve ser clara de forma a permitir a compreensão de todos sem dificuldades.

Plataforma

Trata-se do ambiente onde os participantes irão interagir. Não é necessário seguir um padrão único para os diversos Mercados a serem realizados. No entanto, o espaço deve disponibilizar as informações básicas para permitir o entendimento do cenário do momento e também a localização do usuário, como a pergunta em questão do Mercado Preditivo, o gráfico de evolução das apostas, além das opções de compra e venda dos contratos.

Moeda

É a unidade de troca utilizada nas apostas realizadas e que pode ser classificada em dois grupos: Moeda real e Moeda virtual.
O primeiro deles é destinado a Mercados onde a aposta é feita em dinheiro real e que geralmente é utilizado em portais abertos na internet e que abordam temas variados como política, esporte e entretenimento.

O segundo grupo é o utilizado também para Mercados Preditivos no meio corporativo. Neste caso, fichas ou dinheiros virtuais são usados para fazer as apostas.

Público

Trata-se dos participantes que podem apostar nos Mercados Preditivos. Para a definição do público é necessário respeitar alguns dos elementos essenciais desse tipo de projeto: diversidade, independência entre si e descentralização.

Contrato

É o lugar onde estão registradas todas as regras de funcionamento do Mercado e que deve ser disponibilizada de forma a permitir que os participantes acessem no momento que precisarem. Em relação às regras de pontuação, os dois tipos de contrato mais utilizados hoje nos Mercados Preditivos são:
• Proporcional – pontuação proporcional à aposta do participante. O nome Linear também é utilizado em algumas ocasiões para referenciar esse tipo de contrato;
• Binário – neste caso, o apostador ganha $1 se sua aposta acontecer ou $0 caso contrário. Este contrato também é conhecido por Tudo ou nada.

Implementação no meio corporativo

As primeiras aplicações dos Mercados Preditivos no meio corporativo ocorreram no final da década de 90. Desde então, sua utilização é crescente por empresas dos mais diversos ramos e para os mais variados objetivos. No entanto, duas questões logo são discutidas entre os executivos, independente da aplicação.

A primeira delas se refere à comparação desta ferramenta em relação a outras de forecasting: “Quais são os seus pontos fortes e fracos?”. A discussão é extensa e, por isso, este artigo não tem a pretensão de esgotar todas as possibilidades. No entanto, a tabela a seguir compila alguns itens que auxiliam na resposta a esta pergunta:

Outra questão muito comum de ser discutida é em relação à implementação da ferramenta nas organizações. “O que deve e o que não deve ser feito para aumentar as chances de se ter sucesso na utilização dos Mercados Preditivos na minha empresa?”. A tabela a seguir fornece algumas dicas básicas, porém, essenciais para o resultado positivo da aplicação.

Casos de uso em empresas

Devido aos resultados gerados e à flexibilidade da ferramenta, organizações dos mais variados setores de atuação já utilizam Mercados Preditivos em diferentes cenários e com objetivos distintos.

Uma das utilizações mais frequentes diz respeito ao uso da ferramenta para gerenciamento de projetos. No Google, a companhia os Mercados desde 2005 para seus colaboradores de forma sistêmica. Entre as diversas aplicações, a empresa faz uso do instrumento para estimar os prazos de projetos, além de quando serão lançados os novos produtos.

Na mesma toada, a Microsoft utiliza Mercados Preditivos para estimar com mais precisão os riscos do projeto. Colaboradores e desenvolvedores apostam sobre o número de bugs que serão encontrados no novo software em desenvolvimento.

Outra utilização usual é em relação ao gerenciamento de produtos. A General Electric, por exemplo, utiliza Mercados Preditivos para o desenvolvimento de novos produtos. Cientistas e pesquisadores da empresa apostam nas melhores ideias pesquisadas para inovações. Quem também faz uso da ferramenta para fins parecidos é a Best Buy. A empresa utiliza os Mercados Preditivos para diversos objetivos, entre eles, estimar a demanda por produtos.

Outra finalidade também comum é o uso da ferramenta para auxílio nas decisões relacionadas a fornecedores e consumidores da organização. A Hewlett-Packard utiliza o instrumento entre seus funcionários com a finalidade de prever em um determinado prazo os preços de commodities estratégicas para a companhia, como, por exemplo, o de microchips. A Arcelor Mittal, por sua vez, utiliza a ferramenta com a finalidade de prever a quantidade de vendas por trimestre, de modo a contribuir para a tomada de decisões estratégicas do setor.

Considerações finais

A utilização de Mercados Preditivos no mundo corporativo é bem diversificada quanto a objetivos e cenários aplicados. Empresas dos mais diferentes setores e com as mais diversas demandas têm aplicado a solução e, de acordo com relatos, vêm obtendo resultados mais precisos e satisfatórios se comparado às outras ferramentas de forecasting utilizadas pelas organizações.

O uso do conceito de “sabedoria das multidões” tem sido cada vez mais difundido no meio corporativo. Um dos exemplos é a expansão da utilização do crowdsourcing nas empresas. Tal ferramenta de inovação, que nasceu a partir dos mesmos conceitos dos Mercados Preditivos, é a prática de usar grupos grandes, bem distribuídos e minimamente direcionados para a realização de determinadas tarefas. Empresas como Dell, Starbucks e Nike criaram recentemente plataformas digitais que permitem que seus clientes criem novos produtos e enviem mensagens com sugestões para novos lançamentos.

Porém, tal corrida por soluções desse tipo pode trazer problemas para as empresas, caso as ferramentas não sejam implementadas com todos os cuidados e precauções necessários para seu uso. O que é notório, no entanto, é que esse tipo de solução é uma tendência que tem se ampliado no mercado mundial, e que apresenta um grande potencial de crescimento também no Brasil. Considerando, portanto, o uso cada vez mais frequente dos Mercados Preditivos em empresas de grande porte em outros países, vale destacar que a tendência é que tais ferramentas comecem a ser aplicadas por mais companhias de diferentes locais, tamanhos e setores.

Fonte: TerraForum, 2009. Autores: Bruno Chaves e Alex Sanghikian.

REVIE na Prática: Inteligência de Produtos - estudo de caso Parte 2

2009-08-17T08:05:00.000-07:00

O Artigo sobre Inteligência de Produtos está entre os mais lidos do Portal Meta Análise no mês de agosto.

REVIE na Prática – Inteligência de Produtos

O presente artigo mostra como funciona a REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) em Inteligência de Produtos.

No artigo anterior (http://inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com/2009/07/revie-na-pratica-inteligencia.html), Daniela utilizou um estudo de caso na indústria de Telecomunicações para exemplificar como as ferramentas e técnicas de Inteligência Competitiva aplicáveis à REVIE podem ajudar um gerente de negócios.

A Bomba!

“O telefone toca. O gerente de negócios de uma empresa de telecomunicações diz: essa empresa é mais uma que caminha para a fusão. No correio eletrônico, e-mail sobre os avanços da convergência no Brasil, analisando os impactos no portifólio de soluções -- a empresa não possui parceiros estratégicos para enfrentar a era da Convergência.

Na mesa dele, uma proposta da equipe para avaliação de investimentos no desenvolvimento de um novo produto. Ele sabe que já tem concorrente com oferta no mercado similar a este produto. Mas este produto do concorrente é lucrativo? Já alcançou a maturidade? Quais os pontos fracos desta solução?

O analista da equipe chega e diz: detectamos que um grupo de clientes quer mais interação com a empresa. Ele pergunta: mas já não temos o web site e a central de call center?

O gerente de vendas liga para afirmar que os dados de ‘mkt share’ enviados pela área de Inteligência Competitiva não estão corretos: vendemos mais! Não podemos estar atrás daquele concorrente.”

Alguma semelhança no seu dia-a-dia? Essa é a realidade de gerentes e executivos das áreas de MKT, desenvolvimento de negócios, vendas e planejamento das empresas de Telecom.

Aí é que entra o Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial).

O Método REVIE é formado por processos, padrões e melhores
práticas, com as quatro principais frentes em MKT e
Vendas trabalhando juntas e integradas:

- Inteligência Competitiva;
- Produtos/ Serviços;
- Clientes e
- Parcerias.

Em Inteligência de Produtos, foram mapeadas dezessete melhores práticas aplicáveis ao Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) para ajudar as empresas a vencerem os desafios em produtos/serviços.

Eixo: Inteligência de Produtos

A Inteligência de Produtos é o processo de captura, seleção, análise, gerenciamento de informações e criação de conhecimento sobre produtos/serviços para a tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional, desde a etapa de concepção até a gestão do produto/serviço. (Teixeira, 2009)

Táticas de Guerrilha relacionadas à Inteligência de Produtos: respostas rápidas ao mercado, ações que surpreendam o cliente e o concorrente, grande conhecimento dos clientes e investimentos na mídia não-convencional. (Teixeira, 2009)

Problema/Desafio:

- avaliação de investimentos para desenvolvimento de um novo produto. Concorrente já possui oferta similar a este novo produto. Empresa desconhece se o produto do concorrente é lucrativo; se já alcançou a maturidade e os pontos fracos desta solução.

- a empresa não está preparada para os impactos da Convergência no portifólio de soluções.

Solução:

- a escolha e a aplicabilidade de uma metodologia para desenvolvimento de novos produtos, como a ‘Stage Gate System’, facilita a avaliação inicial de investimentos e, posteriormente, a implementação necessária para o novo produto/serviço.

A empresa de Telecom ganha agilidade e tem mais poder de fogo para enfrentar os desafios como a Convergência no portifólio de soluções.

O ‘Stage Gate System’ é um processo sistemático para desenvolvimento de novos produtos. O processo de desenvolvimento “stage-gate” é composto de etapas (stage) precedidas por um ponto de decisão “Go/Kill” (gate). (Cooper 1994)

O processo completo do “Stage-Gate” é recomendado para projetos grandes e de alto risco. Entretanto, há versões simplificadas do “Stage-Gate System” para projetos de menor risco. (Cooper et alli 2002)

Essa empresa de Telecom pode basear-se em uma ou duas metodologias para desenvolvimento de produtos e estruturar o seu próprio modelo. O importante é que esse modelo, independente de ser próprio ou não, traga agilidade, inovação e resultados para a empresa.

No item S2 “construção do Plano de Negócio” (ver figura acima) pode ser feita uma análise do produto da empresa concorrente, utilizando-se várias técnicas e ferramentas como matriz BCG (Boston Consulting Group), nível de maturidade da oferta, análise SWOT (Pontos Fortes, Fracos, Ameaças e Oportunidades) para o produto concorrente.

Com a aplicabilidade da ferramenta Mercados Preditivos num ambiente de colaboração, como a intranet, perguntas podem ser feitas para os funcionários com expertise neste mercado.

Mercado Preditivo é um tipo de mercado que combina técnicas do mercado de apostas e do financeiro com o objetivo de prever eventos futuros.

Os participantes devem ter um mínimo de conhecimento sobre o que vai ser perguntado. As decisões são individuais, sendo que os participantes são estimulados pela competição num ambiente de apostas.

As premiações são recomendadas e, normalmente, baseiam-se na performance de cada participante. O objetivo é gerar informações de alta qualidade, fazendo prognósticos de eventos. (Teixeira 2008)

A internet, intranet e portais B2B são ambientes apropriados para a aplicabilidade de Mercados Preditivos.

Mercados altamente competitivos e dinâmicos, como TI e Telecom, deveriam utilizar mais as técnicas de Forecasting. Surpresas desagradáveis poderiam ser evitadas com redução de riscos e maior assertividade das áreas de negócio, principalmente, com a aplicabilidade da ferramenta Mercados Preditivos. (Teixeira 2008)

Com a aplicabilidade da ferramenta Mercados Preditivos, a Rede de Valor para Inteligência Empresarial (REVIE) vai tomando forma no encontro de dois eixos: Inteligência de Produtos e Inteligência Competitiva com o objetivo de avaliar a viabilidade dessa empresa de Telecom desenvolver um novo produto, utilizando ferramentas colaborativas e táticas de guerrilha com respostas mais rápidas ao mercado.

No próximo artigo, vamos dar continuidade ao estudo de caso abordando os problemas, desafios e soluções do gerente no eixo Inteligência de Clientes.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- CHAVES, B. B. Mercados Preditivos – o novo aliado das corporações. TerraForum Consultores, 2008. http://www.terraforum.com.br/biblioteca/Documents/MercadosPreditivos.pdf , 2008.

- COOPER, R. G. Third-Generation New Product Processes. Journal of Product Innovation Management, 1994.

- COOPER R., EDGETT S., KLEINSCHMID E. Optimizing the Stage-Gate® Process: what best practice companies are doing - part two. Research Technology Management, Vol. 45, Number 5, 2002.

- TEIXEIRA, D. R. Mercados Preditivos : uma ferramenta essencial para vencer em mercados altamente competitivos. http://www.kmbusiness.net/images/dteixeira_06_2008.pdf, 2008.

- TEIXEIRA, D. R. Rede de Valor para Inteligência Empresarial (REVIE). Revista da ESPM, vol. 16, Edição nº 1, pg. 80-90, janeiro/fevereiro 2009.

Publicado em:

http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/revie-na-pratica-inteligencia-de-produtos.html

Inteligência Competitiva - Pesquisa

2009-08-10T06:33:00.000-07:00

As ações de Inteligência de Mercado são focadas em clientes, tendências de mercado e concorrentes de acordo com pesquisa do IBRAMERC. As empresas estão buscando resultados mais rápidos e visíveis para a área de Inteligência de Mercado.

Esse resultado encaixa-se em artigo que escrevi recentemente sobre Inteligência Competitiva e Empresarial. Veja texto abaixo:

Como a teoria é, muitas vezes, diferente da prática no ambiente empresarial, a área de Inteligência Competitiva acaba abrangendo muito mais do que informações externas (mercado e concorrência), sendo responsável por demandas que incluem desde dados quantitativos e performance de produtos ao mapeamento inteligente de clientes.
Para ler o artigo na íntegra, acesse http://inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com/2009/01/novo-artigo-as-inteligncias-arsenal-de.html

Esses resultados mostram que a Análise Win/Loss de Clientes, Forecasting e Cenários Prospectivos já estão ganhando maior espaço no ambiente corporativo.
Essas técnicas fazem parte do Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) – a Rede de Melhores Práticas para MKT e Vendas.

Processos, padrões e metodologias aplicáveis à Inteligência de Mercado com resultados rápidos e a necessidade de enxergar a cadeia de valor como um todo fazem parte da evolução da Inteligência Competitiva e Empresarial no Brasil.

Estratégias de Inteligência de Mercado crescem nas empresas

30 de julho de 2009

Por Redação

De acordo com pesquisa, mais de 83% das empresas já contam com estas iniciativas; nos próximos cinco anos, 37% das organizações entrevistadas terão um aumento significativo nos investimentos da área.

Em um momento onde as incertezas da economia mundial se transformaram nas grandes preocupações da maioria das empresas, as ações de Inteligência de Mercado acabaram se tornando a grande aposta das organizações para auxiliá-las nas tomadas de decisão. Isto é o que mostra a pesquisa “Panorama da Aplicação da Inteligência de Mercado no Brasil – Cenário 2008' , realizada pelo Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado – Ibramerc, entidade pertencente à Federação Brasileira de Desenvolvimento Corporativo – Febracorp.
Realizada com 132 empresas, sendo 55% pertencentes ao mercado nacional, um dos principais resultados da pesquisa está relacionado ao aumento destas iniciativas nas empresas. Em 2007, 72% das organizações realizavam ações de IM. Já em 2008, este índice subiu para 83%. “Iniciativas de Inteligência de Mercado estão ficando cada vez mais comuns entre as empresas, o que demonstra um claro amadurecimento do mercado”, explica Robson Alberoni, presidente do Ibramerc.

Outro ponto que merece atenção está relacionado à previsão de investimento na atividade nos próximos cinco anos. De acordo com os entrevistados, 37% das empresas terão um aumento significativo nos investimentos da área, ficando atrás dos 48% que responderam que haverá um aumento moderado. Apenas 13% responderam que os investimentos se manterão iguais.

A análise também apontou que 35% das ações de Inteligência de Mercado estão focadas nos clientes, seguido por 23% nas tendências de mercado, e 22% nos concorrentes. Os 18% restantes se dividem com ações focalizadas em supply chain, produtos substitutos, tendências macro ambientais, políticas governamentais, fornecedores ou outras atividades.
Outro dado interessante se refere à média do número de funcionários alocados para o exercício da atividade, que gira entre quatro e cinco pessoas. De acordo com Alberoni, “a média apontada na pesquisa consolida o processo de crescimento da área de IM nas empresas e mostra a necessidade de termos profissionais bem preparados para executarem as tarefas de IM com supremacia”.

http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/content/view/2257/29/

: O que não é Rede Social

2009-08-06T06:52:00.000-07:00

: O que não é Rede Social

O que não é Rede Social

2009-08-03T19:43:00.000-07:00

Neste mundo turbinado de informações com novos conceitos, termos, métodos...às vezes é necessária a visão de experts para ajudar a 'colocar ordem na casa'.

Em redes sociais, tive a sorte de ser convidada pelo amigo Sérgio Storch para o ning http://escoladeredes.ning.com/

Reproduzo, abaixo, trecho do texto de Augusto de Franco que é o idealizador do ning 'Escola de Redes' e escreve textos de excelente qualidade, ideal para quem tem vontade de adentrar esse mundo das redes sociais, redes virtuais, redes de valor...Eta mundo turbinado de informações!

O que fica claro é que há muita confusão ainda sobre o que são redes sociais.

"Sei que o tema é espinhoso. Falar sobre isso, nestes tempos em que as "redes sociais" viraram moda, é meio assim como "remar contra a maré".
Sites de relacionamento e serviços de emissão e troca de mensagens na Internet como, dentre centenas de outros, MySpace, Facebook, Orkut e, agora, Twitter, se autodenominaram (ou foram denominados) – impropriamente – ‘redes sociais’, registrando milhões de pessoas. É fácil. Em geral não demora nem cinco minutos.
Então muitos desses milhões de usuários de tais serviços acreditaram na conversa e acharam que, pelo fato de terem feito login e senha em um ou em vários desses sites, estão agora “participando de redes sociais”.
Vá-se lá dizer-lhes que redes sociais não são redes digitais ou virtuais, mas, como o nome está dizendo, são sociais mesmo: um novo padrão de organização, mais distribuído do que centralizado."

Fonte: NÃO NOS FALTA INICIATIVA E SIM, TALVEZ, "ACABATIVA" - Augusto de Franco, publicado em http://escoladeredes.ning.com/profiles/blog/show?id=2384710%3ABlogPost%3A39444&xgs=1

Para entender melhor o que ele chama de novo padrão de organização, mais distribuído segue, abaixo, reprodução de outro texto que já citei neste blog e vale a pena ler na íntegra:

"...vão emergir conexões em rede (ordem bottom up, liberdade, autonomia, multiliderança), confiança e amizade, colaboração e auto-regulação como características de programas horizontalizadores (ou softwares distribuidores) que poderão (então) rodar nos novos arranjos em que as pessoas vão passar a viver e conviver.

Não é necessário mudar os indivíduos. É necessário mudar o padrão de relacionamento entre eles (quer dizer, mudar as pessoas). Mas por onde começar para obter tal resultado?

Articulando uma rede distribuída dentro da organização (uma espécie de embrião da rede na qual a organização vai se tornar). Essas pessoas conectadas em rede terão a liberdade de propor mudanças e construir "espelhos" (em rede) dos mecanismos e processos de governança, gestão e produção que estão organizados hierarquicamente..."

Fonte: NÓS JÁ DESCOBRIMOS A "FÓRMULA", - Augusto de Franco, publicado em http://escoladeredes.ning.com/profiles/blog/show?id=2384710%3ABlogPost%3A37068&xgs=1

REVIE na Prática: Inteligência Competitiva - estudo de caso Parte 1

2009-07-17T17:11:00.000-07:00

O método REVIE está entre entre as notícias mais lidas do portal Meta Análise em julho/2009. Confira o artigo na íntegra logo abaixo.

REVIE na Prática: Inteligência Competitiva – estudo de caso Parte 1

Este artigo vai mostrar um exemplo de aplicabilidade da REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) aliada às táticas de guerrilha e às ferramentas/plataformas de colaboração (como intranet, extranet, Web 2.0) para resolver os problemas e os desafios de um gerente no eixo inteligência competitiva.

O método REVIE é formado por processos, padrões e melhores
práticas, tendo como proposta integrar as principais frentes em MKT e
Vendas:
- Inteligência Competitiva;
- Produtos/ Serviços;
- Clientes e
- Parcerias.

Foram mapeadas em torno de 20 melhores práticas em Inteligência Competitiva que são aplicáveis ao método REVIE, sendo que vamos mostrar a prática de algumas ferramentas e técnicas de IC (Inteligência Competitiva) com o estudo de caso apresentado abaixo.

A Bomba!

“O telefone toca. O gerente de negócios de uma empresa de telecomunicações diz: essa empresa é mais uma que caminha para a fusão. No correio eletrônico, e-mail sobre os avanços da convergência no Brasil, analisando os impactos no portifólio de soluções -- a empresa não possui parceiros estratégicos para enfrentar a era da Convergência.

Na mesa dele, uma proposta da equipe para avaliação de investimentos no desenvolvimento de um novo produto. Ele sabe que já tem concorrente com oferta no mercado similar a este produto. Mas este produto do concorrente é lucrativo? Já alcançou a maturidade? Quais os pontos fracos desta solução?

O analista da equipe chega e diz: detectamos que um grupo de clientes quer mais interação com a empresa. Ele pergunta: mas já não temos o web site e a central de call center?

O gerente de vendas liga para afirmar que os dados de ‘mkt share’ enviados pela área de Inteligência Competitiva não estão corretos: vendemos mais! Não podemos estar atrás daquele concorrente.”

Alguma semelhança no seu dia-a-dia? Essa é a realidade de gerentes e executivos das áreas de MKT, desenvolvimento de negócios, vendas e planejamento das empresas de Telecom.

Parte 1 - Eixo: Inteligência Competitiva (IC)

Inteligência Competitiva é um programa sistemático e ético para coleta, análise e gerenciamento de informações externas que podem afetar os planos, decisões e operações de uma empresa. (SCIP - Society of Competitive Intelligence Professionals)

Táticas de Guerrilha relacionadas à Inteligência Competitiva: respostas rápidas ao mercado e ações que surpreendam o cliente e o concorrente.

Problema/Desafio 1:
- divergência dos dados de vendas que foram enviados pela equipe de vendas e gerados pelo sistema de BI (Inteligência de Negócios).

Solução:- há ferramentas e técnicas de IC (Inteligência Competitiva) que podem trabalhar em conjunto com o sistema de BI (BI (Inteligência de Negócios) para ajudar na validação dos dados entregues pela equipe de vendas. Neste caso específico, a análise de win/loss, que faz um levantamento da perda/ganho de contratos/clientes da empresa em relação à concorrência, pode ser feita num trabalho em conjunto da área de vendas com Inteligência Competitiva/ BI.

Problema/Desafio 2:
- empresa precisa avaliar se vale a pena lançar produto similar ao do concorrente no mercado. Empresa desconhece os pontos fracos desta solução.

Solução:- neste caso, pode-se fazer um mapeamento do ciclo de vida do produto concorrente junto com uma análise SWOT tanto do concorrente quanto da solução específica.

Para identificar tendências e oportunidades de negócios no mercado, recomenda-se também a prática do Benchmarking, não apenas analisando empresas concorrentes, mas também as indústrias complementares aos produtos de Telecom como a de TI (Tecnologia da Informação).

O Benchmarking com um grupo selecionado de empresas parceiras e o trabalho conjunto de áreas internas partilhando conhecimento são passos importantes para a construção da REVIE no eixo Inteligência Competitiva. É o início da aplicabilidade do conhecimento em rede intra-empresarial e entre empresas.

Como plataforma de colaboração da REVIE para o Benchmarking, a extranet ou mesmo um blog corporativo, com acesso restrito, podem ser usados para a troca de informação em tempo real entre os participantes, construindo um modelo inicial de colaboração para a criação de conhecimento entre empresas. Neste caso, temos a aplicabilidade de dois eixos (Inteligência Competitiva e Inteligência de Parceiros) da REVIE para um mesmo objetivo.

Aos poucos e com a integração dos eixos, como no caso citado acima (Inteligência Competitiva e Inteligência de Parceiros), a REVIE – Rede de Melhores Práticas para MKT e Vendas - vai tomando forma e trazendo resultados para as empresas nos quatro eixos:

- Inteligência Competitiva;
- Produtos/ Serviços;
- Clientes e
- Parcerias.

No próximo artigo, vamos dar continuidade ao estudo de caso abordando os problemas, desafios e soluções do gerente para produtos/ serviços.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

- TEIXEIRA, Daniela R. REVIE – Rede de Melhores Práticas para MKT e Vendas. http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/revie-rede-de-melhores-praticas-para-mkt-e-vendas.html, abril 2009.

- TEIXEIRA, Daniela R. O GAP entre Inteligência Competitiva e Forecasting: antecipar o futuro – quem não quer? http://www.ibramerc.org.br/itemBiblioteca.aspx?id=903, junho 2009.

Daniela Ramos Teixeira é especialista em Inteligência Empresarial e Marketing Estratégico, atuando a mais de nove anos nessas áreas. Em 2008, criou o Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) - a Rede de Melhores Práticas para MKT e Vendas. Contato com a Daniela: dteixeira@revie.com.br ou blog http://inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com

FONTE: http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/revie-na-pratica-estudo-de-caso-parte-1.html

Consumidor WEB 2.0 e Redes Empresariais de Colaboração

2009-07-07T17:31:00.000-07:00

O artigo Web 2.0: Mudança Inexorável , abaixo, publicado no site da E-Consulting fez-me lembrar dos meus tempos na Edge Group e de quando elaboramos o 1º relatório no Brasil sobre as Redes Colaborativas de Valor (as RCVs), já mencionada pelo Souvenir Zalla, CEO da Edge Group, desde 2003.
O Zalla já levantava esta bandeira da importância de se formar redes de valor empresariais e de colaboração há anos.

O que percebo é que as ferramentas da web 2.0 e o avanço das redes sociais estão impulsionando as Redes Colaborativas de Valor (as RCVs). Está acontecendo! E precisávamos de um empurrãozinho que veio (finalmente!).

Aproveito para relembrar um trecho de um artigo que escrevi em 2004 e que ainda está on-line no site da Edge Group em http://www.edgegroup.com.br/telas/exibe_perspectivas.asp?Id_Perspectiva=53

O Edge Group entende por Rede Colaborativa de Valor (RCV), empresas parceiras com processos integrados em redes colaborativas, que não mais operam em cadeia seqüencial, mas que em tempo real, maximizam a eficiência e potencializam o valor agregado de cada uma das partes envolvidas, oferecendo a melhor relação de valor, preço e serviço. (Relatório Redes Colaborativas de Valor, Edge Group, 2003).

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Conceituando a Rede de Valor

Artigo: Redes de Valor: os avanços da colaboração em MKT e Vendas na era WEB 2.0
http://inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com/2008/11/redes-de-valor-os-avanos-da-colaborao.html

Redes de Valor ou Modelos de Negócio em Rede é um conceito empresarial que surgiu na década de 90, baseando-se nas competências essenciais das organizações, em modelo proposto por Gary Hamel e C. K. Prahalad em 1990. (Balceiro et alli 2002)

Os autores já ressaltavam, na década de 90, a importância das organizações investirem em parcerias que pudessem complementar às suas competências com o objetivo de formar uma Rede de Valor capaz de agregar valor em toda a cadeia produtiva até o consumidor final. (Hamel e Prahalad, 1990)

A Rede de Valor é uma rede de fornecedores, distribuidores, provedores de serviços e clientes que conduzem as transações e comunicações comerciais através das tecnologias de comunicação e informação (TCI), com o objetivo de produzir valor para os consumidores finais e para os membros da rede. (Tapscott et alli 2001)

Para Verna Allee (2002), Rede de Valor (Value Network) é qualquer relacionamento via web que gera valores tangíveis (ex.: dinheiro) e intangíveis (ex.: benefícios) por meio de uma troca dinâmica e complexa entre dois ou mais indivíduos, grupos ou organizações.

Resumindo: o nome disso realmente não importa muito. O que está em jogo é como fazer essa rede funcionar, trazer resultados e, principalmente, como mobilizar as pessoas nas organizações para construirmos organizações em rede em vez de organizações hierárquicas .

Neste sentido, recomendo a leitura do artigo NÓS JÁ DESCOBRIMOS A "FÓRMULA" , de Augusto de Franco em http://escoladeredes.ning.com/profiles/blog/show?id=2384710%3ABlogPost%3A37068&xgs=1

Algumas pérolas escritas pelo Augusto:

- O nosso problema não está no desconhecimento da "receita" e sim na nossa incapacidade de mostrar que ela é eficaz. Na verdade, o que nos falta são os argumentos suficientes para convencer os hierarcas e seus prepostos das empresas e das demais organizações (governamentais e não-governamentais) de que é possível, sim, re-organizar as coisas em um padrão distribuído.

- Uma organização hierárquica copia a outra. É por isso que todas as organizações do mesmo setor ou ramo de negócio são tão parecidas.

- Porque não é o seu conhecimento que vai conseguir transformar aquela organização hierarquica em uma organização em rede e sim a maneira como as pessoas vão passar a se relacionar dentro da organização. Seu papel - ao contrário do que muitos acreditam - não é fazer a cabeça dos decisores da organização.

- Seu papel - se você é um consultor estratégico voltado à inovação e à sustentabilidade - é desencadear uma mudança nos padrões de convivência entre as pessoas da organização.

- Trata-se da capacidade de introduzir estímulos que podem se replicar em um sistema alterando o comportamento dos agentes do sistema.

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E agora, sim, o artigo da E-Consulting na íntegra:

Web 2.0: Mudança Inexorável

http://www.e-consultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/web-2.0-mudanca-inexoravel

A Internet é uma (re)evolução contínua, com impactos profundos e disruptivos em todos os campos e práticas humanas. A 2ª Onda da Internet, a onda colaborativa e social, representada pelas ferramentas, tecnologias e ambientes colaborativos, trouxe um novo panorama e perspectivas para os aspectos cruciais do mundo dos negócios.

Dentre eles, destacamos alguns que deverão ser olhados com atenção pelas empresas e organizações de forma a identificar e explorar as oportunidades latentes e se proteger dos riscos e ameaças surgidos:

• Usuário 2.0, o Usuário Multi-Chapéus: Qual Chapéu Ele Está Usando em Que Momento?
o O usuário 2.0 é, ao mesmo tempo, o consumidor 2.0, o colaborador 2.0, o cidadão 2.0...
o Em cada chapéu que veste, em cada interação ou cluster que participa, emite opiniões e gera informações muitas vezes discrepantes. Afinal, ele não tem a obrigação de ser coerente.
o Atenção: cuidado com pesquisas e análises sobre os perfis de seus clientes e consumidores. Perceba qual chapéu ele está usando em cada momento. Por exemplo, empresas de telefonia celular e bancos têm nos seus colaboradores uma malha enorme de clientes. Não obstante, são esses colaboradores – com o chapéu de clientes – os maiores responsáveis por divulgar problemas e inconsistências de produtos e serviços (e o fazem com conhecimento de causa – do lado de dentro) ou mesmo atacar a reputação das marcas e de pessoas ligadas à organização.

• Consumidor 2.0
o O conceito do Consumidor 2.0 representa as novas características dos consumidores surgidas a partir da utilização das ferramentas digitais nos processos de tomada de decisão de compra, que variam da busca pela experimentação, infidelidade de consumo e simpatia ao conceito de gratuidade da Web à geração de mídia e conteúdo de consumo como forma de influenciar outros consumidores.
o As principais características que compõem o perfil do Consumidor 2.0 são:
1. Veste múltiplos chapéus 2.0: consumidor, cidadão, acionista, colaborador, ex-colaborador etc
2. Não está atrelado a classes sociais e segmentações estáticas, mas a clusterizações dinâmicas (ex. consumidor da Classe C, por faixa de renda, pode se comportar como consumidor da Classe A para o produto Telefone Celular)
3. É simpático aos conceitos de gratuidade da Web
4. Compara elementos racionais de compra através das ferramentas 2.0
5. Considera qualidade e preço justo para início de relação
6. Sua fidelidade é um estado de espírito: está sempre aberto à experimentação de outras marcas e produtos
7. Por outro lado, pode se tornar defensor de marcas e produtos em que acredita, aceitando colaborar (participar da cadeia de valor) e trabalhar “gratuitamente para a empresa”
8. Se engaja em comunidades de temas que lhe interessam, inclusive para trocar informações sobre marcas e produtos antes da compra ou recomendações
9. Aproveita todas as possibilidades da realidade mutimídia e multidevice trazidas pelo barateamento das novas tecnologias e canais de comunicação e relacionamento
10. Conhece e exige seus direitos, explorando canais oficiais e não oficiais da empresa
11. Gera mídia e conteúdo, ampliando seu poder de atuação e influência sobre outros consumidores pertencentes à sua rede
12. Não liga para propaganda, mas exige relacionamento e transparência
13. Interage e exige feedback qualificado e rápido das empresas e seus representantes
o Compreender a natureza deste novo consumidor e formatar novas proposições de valor e ofertas é o grande desafio atual das empresas e organizações.

• Colaborador 2.0
o O Colaborador 2.0 é análise derivada do Consumidor 2.0. Ambas olham o indivíduo inserido nos ambientes colaborativos sob sua ótica específica. O impacto da utilização das diversas ferramentas digitais (e-mail, MSN, Skype, etc) na realização das atividades profissionais bem como a interação remota com os demais colaboradores da empresa ou projeto a partir de qualquer local (casa, aeroporto, etc) é radical e abre novas possibilidades para os modelos de trabalho e colaboração.
o O Colaborador 2.0 é resultado de 3 grandes tendências que impactam os modelos e práticas de Recursos Humanos:

1. Colaboração: como as novas tecnologias e ferramentas na Internet (Web 2.0: blogs, comunidades, wikis, etc) estão alterando a forma como o trabalho e a interação profissional acontecem? Como as equipes se beneficiam das redes sociais e colaborativas? Como este processo de aprendizado contínuo agrega valor à produção dos indivíduos e times? Como este processo redefine os modelos de trabalho e formatos de interação colaborador-empresa?
2. Conhecimento: o Conhecimento, maior ativo estratégico das empresas, passa a ser personalizável, customizado e organizado para a aplicação e obtenção de resultado. Como obter tais resultados? Como sistematizar a gestão deste conhecimento e torná-lo útil e aplicável aos colaboradores? Como componentizar lições aprendidas, metodologias, modelos, processos, conteúdo para replicabilidade e aceleração de produção, ganhos de escala e aceleração de aprendizado?
3. Auto-Gestão: a autonomia e o empowerment concedidos ao colaborador exigem novos deveres e responsabilidades individuais, mas também abrem portas para novas formas de evolução e desenvolvimento profissional. Qual o novo norte do colaborador? Como ele aprende e evolui? Como gerenciar o colaborador EU S.A., este novo colaborador fruto da reformatação dos modelos de emprego existentes? Como manter a empresa atrativa para que estes colaboradores queiram continuar trabalhando, produzindo, agregando valor e maximizando sua performance?
o Conheça na íntegra o estudo Colaborador 2.0 - A Redefinição do Modelo de Gestão de Recursos Humanos

• CRM 2.0
o O Customer Relationship Management surgiu com a prerrogativa de registrar e analisar todas as interações empresa-cliente como forma de possibilitar a adequação do relacionamento e experiência.
o A partir do momento em que a vida virtual dos clientes se torna uma realidade e ele passa a buscar estes canais para se relacionar, trocar informações e consumir, os modelos corporativos de relacionamento e tecnologias de suporte devem prever a integração com o ambiente colaborativo 2.0 e dos canais e ambientes móveis e convergentes à sua matriz de gestão de canais e informações.

• KM 2.0
o Comunidades virtuais, fóruns e projetos colaborativos online revolucionaram a forma como os seres humanos se engajam para a construção de conhecimento.
o Tais ambientes digitais abarcam uma vastidão de temas e campos do conhecimento disponibilizados de forma pública para quem desejar. Utilizar tais conhecimentos, informações e dados nas atividades cotidianas das empresas para possibilitar a adequação de seus produtos, serviços, mensagens, etc será o principal vetor de diferenciação no médio-longo prazo.
o Os modelos de Gestão do Conhecimento das empresas devem incorporar as práticas colaborativas e os ambientes 2.0 ao seu framework de gestão.

• Redes Colaborativas de Valor
o Muito já foi dito sobre a Internet, especialmente nestes últimos 3 anos. Que a rede tem alterado conceitos e padrões de negócios ninguém questiona. Porém, a premissa mais importante que está por trás da validade econômico-comercial de todo processo de e-business, e-commerce ou e-whatever é a existência de comunidades virtuais ativas e integradas... e sobre elas, pouco se sabe, pouco se consegue dimensionar, pouca experiência se tem, pouco efetivamente se faz.
o Comunidades são grupos de pessoas que se unem espontaneamente em torno de assuntos, interesses, vontades, comportamento e atitudes comuns em relação a algum tema. Isto quer dizer que pessoas "parecidas" podem pertencer a comunidades diferentes e pessoas aparentemente "tão diferentes" podem pertencer às mesmas comunidades. Um executivo e um adolescente podem pertencer a uma mesma comunidade de interesses musicais.
o Comunidades não são construídas. Elas se auto-constroem. Mas podem ser potencializadas, incentivadas. O interesse e vontade (aceitação) das pessoas é mais forte que qualquer processo formal de agrupamento. No mundo virtual, ganha o jogo aquele que entender que o papel do gerenciador de comunidades é criar condições para que elas se desenvolvam, dando ferramentas, feedback, alimento para seu progresso.
o Por decorrência, acaba o conceito de massa de manobra, de comunicação de massa por si só. Porém, como o número de membros de uma comunidade pode ser grande, mercadologicamente nasce o conceito de mass one-to-one ou mass customization, que é a junção da amplitude da comunicação de massa com a profundidade da comunicação dirigida, de forma interativa. Comunidades são grupos sociais. Grupos sociais são, por definição, micro-cosmos complexos.
o Sob a óptica do comunicador e do gestor de comunidades, a Internet maximizou a possibilidade de conhecimento de comportamento e valores dos membros destas comunidades e, com isso, a possibilidade do alcance (permitido) dirigido e individual desses membros, o que, por definição, facilita qualquer processo de comunicação, troca, venda, influência, etc.
o São muitos os benefícios que as comunidades virtuais trazem a quem souber coordená-las. Ao combinar elementos do novo modelo comercial como foco específico, capacidade de alinhar conteúdo e estratégias de comunicação, avaliação interativa de benefício - conteúdo e serviços gerados pelos membros, acesso direto a fornecedores e concorrentes e sentido comercial, elas tendem a aumentar o poder de seus membros.

• Supply Chain 2.0
o As arquiteturas das cadeias de suprimento não serão as mesmas a partir de sua integração das empresas com outras empresas em redes colaborativas cooperativas e transacionais, o que permitirá a flexibilização e a prontidão única para o suprimento dos processos produtivos, sejam eles de natureza tangível (produtos e bens) ou intangível (serviços, conteúdo e conhecimento).
o Redefinir sua estrutura de processos e arquitetura de sistemas, a partir desta visão de cadeias colaborativas de suprimento – ou cadeias de valor agregado – é condição fundamental para as empresas evoluírem em seu processo competitivo nos mercados em que atuam.
o Este processo de transformação corporativa é capitaneado pela revisão dos modelos tradicionais de negócios corporativos (geralmente industriais e tangíveis), a partir da compreensão profunda das pressões externas e das substituições (compulsórias e oportunistas) dos tradicionais frameworks e arquiteturas de processos, sistemas e tecnologias vigentes por modelos mais soft, flexíveis e adaptáveis, pautados em novas arquiteturas de redes colaborativas, integrações em cadeia de valor eficientes e equilíbrio entre a gestão dos tangíveis e intangíveis, variáveis estas ligadas à Era do Conhecimento.
o Gerenciar este conhecimento como diferencial corporativo significa organizar e sistematizar, em todas as suas relações, relacionamentos e trocas, a capacidade de uma empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implementar e gerenciar a informação que flui por sua organização, tanto interna, quando externa, transformando-a efetivamente em conhecimento, distribuindo-a (ou tornando-a acessível) de maneira personalizada para quem de interesse. As fronteiras das empresas devem ser como membranas, finas, seletivas, mas abertas, permitindo fluidez e renovação.
o A matéria prima desse conhecimento estruturado, o que passa por essa membrana, é a informação. Porém, a informação, por si só, não é vantagem competitiva. O fluxo de informações e o seu alcance passam a ser cada vez mais pré-requisitos para as empresa do mundo global, digital, do conhecimento.

• O Novo Mercado 2.0: Transbordamento da Web 2.0
o Ao contrário da Internet tradicional, a Web 2.0 traz consigo uma porção social muito forte. Com isso, os grupos, comunidades e redes se alimentam de informação a todo momento.
o As classes C, D e até E hoje têm acesso à Internet, seja pelo celular, seja na escola, no trabalho ou em infocentros.
o Estes usuários – geralmente mais jovens – levam às suas famílias as informações que circularam nas redes online diariamente nas oportunidades de convívio social. Em outras palavras, a Web 2.0 chegou na Sala de Jantar das residências, influenciando escolhas, consumo, opiniões...

Por estas e outras, a Web 2.0 transbordou da Internet, saiu dos PCs e se tornou parte do dia a dia das pessoas. Por mais que as empresas resistam a ela, não há como evitarem participar do jogo: elas já fazem parte, como agentes passivos, agindo de forma reativa nos agora insuficientes meios tradicionais.
Se a mudança é mesmo inexorável, resta saber como as empresas, cedo ou tarde, irão compreendê-la em sua matriz estratégica e modelo de negócio. Como a Internet, na visão mercado, costuma enxergar a competitividade sob o mantra the winner takes it all quando mais cedo as empresas agirem, melhor, para eu depois não ser tarde demais.

A proliferação da REVIE nos blogs

2009-07-02T18:28:00.000-07:00

Essa semana fiz uma pesquisa no Google com a palavra REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) e fiquei surpresa com a proliferação da REVIE nos blogs. Encontrei a REVIE em 3 novos blogs só essa semana.

Será que tem mais?

Peço aos colegas que encontrarem mais conteúdo sobre a REVIE nos blogs, redes sociais etc que me comuniquem.
Gostaria de acompanhar essa divulgação das redes bem de perto. Afinal, a REVIE é uma rede! Uma Rede de Valor para Inteligência Empresarial.

Também estive conversando com quatro executivos - dois diretores e dois proprietários - de empresas essa semana. Foi boa a receptividade para desenvolvermos trabalhos em conjunto e a aposta de que estamos no caminho certo com a REVIE.

Redes de Valor + Inteligência Empresarial + Melhores Práticas + Táticas de Guerrilha = REVIE

Vamos em frente!

SDS,

Daniela Ramos Teixeira

Blog e-Knowledge

Blog da UNIPÊ – Centro Universitário de João Pessoa

Blog Gestão em TI

Artigo no Forum da SBGC - O GAP entre Inteligência Competitiva e Forecasting: antecipar o futuro – quem não quer?

2009-06-25T12:07:00.000-07:00

Seguem, abaixo, os comentários do Claudio Estevam Prospero postados no Forum da SBGC sobre o meu artigo "O GAP entre Inteligência Competitiva e Forecasting: antecipar o futuro – quem não quer?" publicado originalmente no portal IBRAMERC em 22 de junho 2009.

Claudio, obrigada pela excelente contribuição com o texto complementar sobre Planejamento de Cenários!

http://www.portalsbgc.org.br/sbgc/foruns/tm.asp?m=5272&forumid=35

Repasso mais um artigo da Daniela para reflexões.

Seguem alguns comentários motivados pela leitura deste artigo:

• Primeiro assino embaixo da recomendação da Daniela quanto ao tratamento de Cenários Prospectivos (no plural mesmo) de modo a prover os Gestores Estratégicos de insumos para preparação de conjuntos de diretrizes, através da Análise de Oportunidades e Riscos em cada cenário construído pelas áreas de Planejamento da Organização. Abaixo do artigo da Daniela copiei o artigo Planejamento de Cenários, com mais informações sobre o assunto.

• Um segundo ponto que me chama atenção é a importância de pessoas qualificadas, primeiro para ter uma Boa Percepção do Ambiente da Organização, ou seja, com capacidades de "Radar" para identificar e priorizar as potenciais mudanças deste ambiente e seus efeitos sobre a Organização. Também qualificados devem ser os Gestores que tratam os Cenários identificados pelas áreas de Planejamento (o "Radar"). E a própria Organização deve ser qualificada para implementar as mudanças internas definidas pelos Gestores. Estas qualificações múltiplas constroem a vantagem competitiva da Organização, garantindo que ela seja Ágil, sem ser Hiper-Ativa, ou seja, as Ações são derivadas de Decisões que derivam de Percepções Válidas das mudanças do Ambiente da Organização. Já uma Organização Hiper-Ativa é aquela que gasta muita energia com movimentos sem razões objetivas, produzindo apenas desgaste e não resultados.

De: Daniela Ramos Teixeira [mailto:daniela_teixeira@consultant.com]
Enviada: seg 22/6/2009 16:53
Para: Claudio Estevam Prospero
Assunto: [Inteligência Empresarial e Estratégica - Daniela Ramos Teixeira] O GAP entre...

Este artigo foi publicado no portal do Ibramerc em 22/06/2009. Como já estive dos dois lados, trabalhando como gestora e analista dentro de empresa e como consultora terceirizada, partilho com os colegas a minha visão sobre os ganhos da Inteligência Competitiva utilizando o Forecasting e como o Método REVIE se encaixa neste cenário.

O GAP entre Inteligência Competitiva e Forecasting: antecipar o futuro – quem não quer?

Poucas empresas, no Brasil, trabalham a Inteligência Competitiva no nível de Forecasting (ou Cenário Prospectivo). O que vemos, hoje, na maioria das vezes é o Cenário Conclusivo. Neste artigo, Daniela relata os principais erros das empresas e conta os ganhos da Inteligência Competitiva utilizando o Forecasting.

A Realidade no Brasil

Poucas empresas, no Brasil, trabalham a Inteligência Competitiva no nível de Forecasting (ou Cenário Prospectivo), construindo cenários analíticos prospectivos com recomendações para as empresas no curto, médio ou longo prazo.

O que vemos, hoje, na maioria das vezes é o Cenário Conclusivo, e não de Forecasting (ou Cenário Prospectivo). Isso inclui, também, empresas prestadoras de serviços em Inteligência Competitiva.

O Forecasting (ou Cenário Prospectivo) deveria englobar os 4 principais eixos de MKT e Vendas nas empresas:

- Inteligência Competitiva;
- Produtos/ Serviços;
- Clientes e
- Parcerias.

Mas não é a realidade, hoje, das empresas brasileiras. Principais erros:

- a empresa terceirizada é paga, na maioria das vezes, para fazer a identificação, a análise e a geração de Forecasting (Cenário Prospectivo); não o acompanhamento e a implementação de ações com a apuração de resultados.

- lentidão da média e da alta gerência na implementação de ações identificadas pela análise e geração de Forecasting (Cenário Prospectivo). O imediatismo e a busca frenética pela resolução de problemas do dia-a-dia ajudam as empresas a serem ‘engolidas’ pela concorrência logo no curto prazo.

- falta a visão macro na geração de cenários prospectivos. Em MKT e Vendas, tem-se que analisar os 4 principais eixos: Inteligência Competitiva; Produtos/ Serviços; Clientes e Parcerias.

Para exemplificar tal situação, trabalhei num projeto de consultoria em inteligência estratégica e competitiva para uma empresa de Telecomunicações, nos anos de 2007 e 2008. Um dos diferenciais do projeto foi o foco nos cenários prospectivos, analisando o que é crítico para o negócio no curto, médio e longo prazo.

O planejamento de ações foi realizado com foco nos 4 eixos (Inteligência Competitiva; Produtos/ Serviços; Clientes e Parcerias), identificando oportunidades de negócio no curto, médio e longo prazo; os serviços não incluíram o acompanhamento e a implementação de ações com apuração de resultados.

Em poucos meses após a entrega do projeto, a empresa conquistou a conta de um cliente estratégico no Sudeste, sendo que o mapeamento de clientes realizado ajudou nesse sentido. Já a atuação da empresa para formar alianças e parcerias estratégicas não foi tão bem sucedida: a empresa resolveu esperar e não focou no que foi identificado como crítico para o negócio no curto prazo (neste caso até um ano), mesmo com as oportunidades identificadas pela técnica de mapeamento de parceiros.

Como consequência, essa empresa perdeu uma conta de bilhões e o seu principal cliente foi fazer negócio com o parceiro em potencial que tínhamos mapeado nos cenários prospectivos. Tudo isso em menos de um ano.

E por isso ressalto que Forescasting (Cenário Prospectivo) não é sinônimo de longo prazo.

Desmistificando o Forecasting

Há técnicas, ferramentas e métodos aplicáveis ao Forecasting. Mas não adianta preparar-se para a batalha e construir um ‘arsenal de guerrilha para Forecasting’ se falta o principal: intuição, percepção, ‘feeling mercadológico’ para antecipar tendências e movimentações não só da concorrência, mas também de parceiros, clientes, prospects e até mesmo de indústrias complementares.

Resumindo: um apanhado de dados quantitativos não serve para nada para quem quer vencer uma guerra. Falta a tática, o ‘feeling estratégico’.

O ‘Profissional Forecasting’: existe?

Com a correria do dia-a-dia, há equipes que se perdem e focam apenas em ações imediatistas do tipo ‘apagar incêndio’. As demandas chegam e a área de Inteligência torna-se uma ‘fábrica de entregas’ preocupada em cumprir os prazos.

É essencial que, ao menos, um profissional da equipe seja responsável pela visão mais estratégica da Inteligência: tendências e cenários analíticos com recomendações. Olhar o cenário macro para identificar e criar oportunidades para a empresa.

É o profissional que, além de analisar os dados quantitativos e do passado/presente, se diferencia pela posição inovadora e visionária com foco na Inteligência Antecipativa, construindo cenários analíticos com recomendações para as empresas. O posicionamento na empresa desse profissional é tático-estratégico (TEIXEIRA 2007).

O valor do profissional nesta área está diretamente relacionado ao nível de assertividade em antecipar movimentações certeiras do mercado, da concorrência e fazer as correlações com o ambiente interno da empresa.

Esses profissionais existem, mas são poucos e nem é preciso mencionar que são disputados pelas empresas ou pelas próprias áreas internas. E quando se encontra um profissional desse nível, a grande questão é se ele/ela vai ser ‘ouvido’ na empresa.

Há grandes desafios de comunicação e, por isso, é essencial que a direção executiva das empresas esteja envolvida em projetos de Forecasting e em contato direto com esse tipo de profissional.

Esse posicionamento não garante que as ações sejam implementadas e bem sucedidas, mas certamente haverá um maior direcionamento e aceitação de iniciativas lideradas pelo board executivo, sendo possível reduzir o GAP existente entre a Inteligência Competitiva e as necessidades das empresas no nível tático e estratégico para o negócio.

Outra barreira a ser vencida é que nem sempre a empresa está preparada ou quer ouvir as ‘más notícias’ da área de Inteligência Empresarial/Competitiva que deveria adotar uma posição neutra.

A experiência também comprova que a empresa tende a dar maior importância quando essas ‘más notícias’ vêm de serviços contratados de empresas terceirizadas.

Os Ganhos da Inteligência Competitiva utilizando o Forecasting

As empresas deveriam estimular mais as atividades de Forecasting nas equipes de nível ‘especialistas e consultores’ das áreas de negócio e Inteligência Competitiva/BI (Inteligência dos Negócios), com trabalho em conjunto de equipes multi-funcionais. Quem acaba fazendo este trabalho é o consultor de negócios (às vezes terceirizado) ou o gerente de desenvolvimento de negócios, de estratégia, de produto etc.

Os ganhos para a empresa são maximizados, incluindo:

- produção de conhecimento partilhado entre as equipes envolvidas.

- agilidade na entrega do projeto e no mapeamento de oportunidades para gerar negócios.

- monitoramento prospectivo em Inteligência Competitiva com a seleção dos principais indicadores e sinalizadores do mercado.

- antecipação de tendências e movimentações do mercado e da própria empresa.

- criação de oportunidades para as áreas de negócio.

Uma técnica que pode ajudar a equipe a criar esse ‘hábito’ de desenvolver atividades voltadas ao Forecasting é o Jogo de Guerra Empresarial (Business War Game).

A prática do War Game está muito além de ser apenas um jogo empresarial. O objetivo é treinar os participantes para análise e cenários possíveis, englobando o mercado, os concorrentes e o ambiente de negócio da empresa num jogo de guerra empresarial.

A empresa tem um nível de conhecimento dos seus concorrentes, do mercado e da sua área de atuação. Diversas situações do contexto empresarial são simuladas, com regras claras e bem definidas, possibilitando ao grupo uma série de atividades como a tomada de decisões e a análise dos resultados dessas decisões no contexto da empresa.

Dentre os benefícios para o participante: perda do medo de errar, maior exposição das suas opiniões, desenvolvimento de visão sistêmica da empresa e da habilidade de pensar como os concorrentes.

As simulações de um Jogo de Guerra Empresarial vão ajudar a estruturar a análises de cenários e a identificar, dentre outros, qual é a melhor estratégia para driblar o(s) oponente(s).

Esta técnica tende a ser dinâmica e propícia para a prática simultânea de conhecimentos, habilidades e atitudes gerenciais.

O Jogo de Guerra Empresarial é uma das técnicas do Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) – a Rede de Melhores Práticas para MKT e Vendas, no eixo Inteligência Competitiva.

O Método REVIE é formado por processos, padrões e melhores práticas, tendo como proposta integrar as principais frentes em MKT e Vendas:

- Inteligência Competitiva;
- Produtos/ Serviços;
- Clientes e
- Parcerias.

Foram mapeadas em torno de 20 melhores práticas em Inteligência Competitiva aplicáveis, sendo que há técnicas e ferramentas específicas para a definição, análise e geração de Forecasting (Cenários Prospectivos).

* Daniela Ramos Teixeira é especialista em Inteligência Empresarial e Marketing Estratégico, atuando a mais de nove anos nessas áreas. Em 2008, criou o Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) - a Rede de Melhores Práticas para MKT e Vendas.

Maiores informações sobre o Método REVIE ou sobre as técnicas, ferramentas e métodos para Forecasting, por e-mail: dteixeira@revie.com

http://www.ibramerc.org.br/itemBiblioteca.aspx?id=903

--
Postado por Daniela Ramos Teixeira no Inteligência Empresarial e Estratégica - Daniela Ramos Teixeira em 6/22/2009 12:08:00 PM

Contribuição de Claudio Estevam Prospero postado em http://www.portalsbgc.org.br/sbgc/foruns/tm.asp?m=5272&forumid=35

Planejamento de Cenários

06 de maio de 2006 às 13:13
http://www.administradores.com.br/artigos/planejamento_de_cenarios/12176/

1. O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?

O Planejamento Estratégico envolve tomada de decisões a longo prazo com base nos objetivos da organização. É projetado para ressaltar os pontos fortes e minimizar os efeitos dos pontos fracos da empresa. Por sua vez, a estratégia deve ser bem implementada para que a empresa atinja a vantagem competitiva desejada: a estratégia deve ser apoiada por estrutura, tecnologia, recursos humanos, recompensas, sistemas de informação, cultura, liderança e controle. A mais importante razão para que se faça planejamento estratégico hoje é que, como sempre, a realidade continua a mudar. Cada vez menos há espaço para improvisações e delongas em questões estratégicas, bem como, cada vez mais, a realidade empresarial se mostra inclemente e fulminante com as empresas amadoras, diletantes ou meramente intuitivas e que permite à empresa governar o seu futuro e ser pró-ativa, vindo a estabelecer uma relação dialética com o ambiente. Essa relação pressupõe que a empresa seja capaz de vir a influenciar esse ambiente, e não apenas ser influenciada por suas transformações cada vez mais intensas. O Planejamento de Cenários é um segmento do Planejamento Estratégico.

2. O QUE É PLANEJAMENTO DE CENÁRIOS?

Cenários são todos os eventos externos que influenciam as condições de gerenciamento das empresas. O planejamento de cenários representa um entendimento adotado pela empresa sobre algumas variáveis externas, sejam elas com desdobramentos trágicos e dramáticos ou não, que constituem o seu cenário de negócios. Nesta etapa, a organização precisa coletar materiais, efetuar análises e promover entendimentos sobre os elementos externos que, futuramente, podem afetar o desenvolvimento de suas atividades. De fato, trata-se de um planejamento de cenários de longo prazo, relacionando variáveis de análise externa e entendendo seus efeitos combinados, ao invés de, simplesmente, fazer previsões sobre o futuro. O cenário de trabalho constitui-se em ferramental essencial para uma adequada análise do ambiente. Para se planejar bem Cenários, é preciso ter fortes conhecimentos do ambiente competitivo e do macroambiente, ter senso crítico e uma visão bastante holística para se livrar das amarras de certos paradigmas existentes que acabam ofuscando ameaças e oportunidades vindouras. Em nível organizacional há certos paradigmas que devem ser quebrados na hora de se planejar algum cenário, por exemplo, existem velhos paradigmas a respeito da “invencibilidade dos EUA”, do “apego a um determinado modelo” e o de “evitar e temer mudanças”, mas a versão mais correta e atualizada desses paradigmas seria: “concorrência global”, “melhoria contínua de um modelo” e a de que “a mudança é uma constante”, respectivamente, além de outros tantos. Um paradigma importante a ser ressaltado é o fato das pessoas interpretarem o Planejamento de Cenários como sendo pessimismo, principalmente na hora de desenvolver cenários de fins trágicos e dramáticos, pois muitos têm a superstição de que ser pessimista é uma forma de atrair “coisas ruins” e “energias negativas”. No mundo globalizado não há espaço para superstições, principalmente na hora de se obter vantagens competitivas. Gestores de sucesso visualizam caminhos alternativos e oportunidades enquanto os pessimistas só enxergam problemas e obstáculos. Um exemplo disso foi a crise desencadeada a partir dos atentados terroristas de setembro de 2001, ao fazer balançar temporariamente o “capitalismo organizado” de todo o mundo, notabilizou o poder dos impactos externos sobre a vida das empresas. Em outras palavras, Planejamento de Cenários trata da elaboração de hipóteses alternativas do ambiente externo, muitas vezes com desdobramentos improváveis, dramáticos ou fins trágicos, sobre o futuro, a fim de se desenvolver uma estratégia.

3. PIERRE WACK

Pierre Wack era diretor de planejamento da Shell francesa e destacou-se pela sua percepção de cenários. Pesquisou e aperfeiçoou essas técnicas com base em métodos orientais e ao profurar o futurólogo Herman Kahn, analista da Rand Corporation que, na década de 40, havia lançado as sementes do planejamento de cenários ao imaginar histórias sobre o uso de armas nucleares. Atuando na Shell durante a década de 70, previu as crises de energia e do petróleo e possibilitou uma preparação da empresa para esse ambiente externo e, dessa forma, fazendo com que a Shell se destacasse das demais empresas petrolíferas. Em 1982, Wack saiu da Shell e começou a prestar consultoria para a Anglo-American, uma empresa mineradora da África do Sul. Pensou nos efeitos do apartheid para a companhia precavendo-a para as mudanças em trânsito. Clem Sunter, executivo da Anglo-American, aceitou os desafios propostos por Wack e contribuiu para que a população branca da África do Sul percebesse a importância de uma transição pacífica do apartheid. O Planejamento de Cenários foi comparado por Wack a uma caçada realizada por uma matilha de lobos, na qual é importante conhecer o terreno em que se caça para obter melhores resultados, ou seja, uma melhor caçada.

4. HISTÓRICO

4.1. Final dos anos 40 • O futurólogo Herman Kahn, jovem analista da Rand Corporation, cria histórias de como armas nucleares poderiam ser usadas por nações hostis. Esse é o começo do planejamento de cenários. • Enquanto isso, Pierre Wack estuda traduções místicas japonesas e indianas, aprendendo a conviver com pessoas que têm idéias diferentes sobre o mundo.

4.2. Anos 60 • Os métodos de Kahn se tornam mecanicistas. • Kahn é procurado por dois planejadores da Shell: Pierre Wack e Ted Newland.

4.3. Anos 70
• 1971 – Wack e Newland unem forças na matriz da Shell, em Londres, com duas idéias-chave: a previsão de que a mudança no mundo árabe desestabilizaria o regime de petróleo existente; e a convicção de que ninguém estava preparado para fazer algo, embora todos no setor soubessem disso (na época, a maioria dos executivos do setor acreditava que as tensões no Oriente Médio logo se dissipariam porque a estabilidade dominada pelo Ocidente triunfaria (ela sempre triunfara). • Eles recebem apoio de vários executivos visionários da empresa e montam uma equipe para examinar todos os ângulos da questão, com especial atenção para as pressões enfrentadas pelos governos dominantes do Irã e da Arábia Saudita.

• 1972-1973 – Os planejadores concluem: só um milagre evitará uma crise. O preço do barril de petróleo poderia disparar de US$2 para US$10. Apesar de resistência de alguns executivos, a Shell se prepara para este cenário cortando custos. • 1975 – O preço do barril atinge US$ 13 e a Shell fica numa posição invejável em relação às concorrentes. • 1979 – Com a revolução iraniana, o barril de petróleo chega a US$37. A Shell se destaca ainda mais de suas rivais.

4.4. Anos 80 • Passa o choque e o setor vivencia uma bolha, com os traders apostando que o preço continuaria a subir. Os planejadores de cenários da Shell nadam contra a corrente e afirmam que a bolha vai estourar. As forças que mantinham coesa a Opep (a entidade dos países produtores de petróleo) se fragmentariam, a demanda de energia diminuiria e o setor teria de se entrincheirar. Mia de Kuijper, jovem planejadora da Shell, sugere que o petróleo vai se tornar commodity e surpreende a todos. Ted Newland enfatiza isso.

• 1982 – Em uma apresentação para os executivos da Shell, Ted Newland cantou uma canção de ninar para descrever o iminente desmantelamento da Opep, cuja letra dizia mais ou menos o seguinte: "Humpty Dumpty estava sentado no muro. Humpty Dumpty levou um tombo em tanto".

• Segundo Wack, o planejamento de cenários, em si, não era tão eficaz para mudar os "mapas mentais dos executivos". Em seu último ano na Shell, viajou pelo mundo tentando encontrar respostas a perguntas tais quais "o que é preciso fazer para apresentar o tipo de cenário que convence as pessoas a mexer-se?" e "o que as leva a detectar os fatores que criam tais futuros?". A resposta veio na forma de um diagrama chamado "a suave arte de “reperceber”, em que mostrava não só o estudo do ambiente de negócio (com cenários), como também um exame rigoroso e intuitivo da própria intenção da empresa, da vantagem competitiva (a la Michael Porter) e das opções estratégicas. Contudo, mesmo a Shell não conseguiu fazê-lo vingar – apesar de ter baseado uma série de workshops no processo de Pierre Wack. Wack deixa a Shell e começa a dar consultoria à empresa de mineração sul-africana Anglo-American e alerta sobre o fim do apartheid.

• 1983-1985 – O preço do petróleo cai seguidamente e desencadeia uma onda de fusões no setor que termina por engolir três das sete principais empresas petrolíferas, conhecidas como as "Sete Irmãs". Clem Sunter, discípulo de Wack, faz uma contribuição fundamental na transição bem-sucedida para a economia pós-apartheid na África do Sul. Sugeriu dois cenários para seu país: um cenário de "estrada baixa", em que os brancos lutavam para manter o apartheid; e um cenário de "estrada alta", no qual aceitavam a inevitabilidade de uma sociedade multirracial e tentavam alcançar o tipo de crescimento econômico generalizado que permitiria que essa sociedade prosperasse (em parte, ao levar os negócios sul-africanos de volta para a concorrente da economia internacional).

5. EMPRESAS QUE ADOTAM O PLANEJAMENTO DE CENÁRIOS

5.1. Compaq Computer Corporation A Compaq identificou uma mudança no mercado e adotou uma estratégia visando a atingir diversos tipos de consumidores priorizando o desempenho. Inicialmente adquiriu sucesso com uma reputação de engenharia arrojada e inovação tecnológica aperfeiçoando métodos das empresas concorrentes. Em 1993, lançou uma linha de produtos de alto preço produzidos a um custo mais baixo e o resultado foi o pioneirismo no oferecimento de três micros do tipo desktop e dois do tipo notebook e o conseqüente aumento das vendas de suas linhas de produto.

5.2. Volkswagen Caminhões A Volks lançou uma série de adaptações para caminhões objetivando atender as necessidades do consumidor brasileiro. Dentre essas adaptações estão estrutura para circular em estradas esburacadas, declives e pistas de terra; ângulo do pára-brisa respeitando a incidência dos raios solares no Brasil; e degraus de acesso à cabine cobertos pela porta para evitar a subida de ladrões quando o veículo está em movimento, o que ocorre em muitos assaltos. A Volks enxergou corretamente a demanda de seus clientes e, em 2003, três anos após sua inauguração na cidade de Rezende (RJ), era líder no mercado de caminhões que até então encontrava-se nas mãos da Mercedes Benzs há 33 anos.

6. COMO FUNCIONA?

As pessoas, em geral, têm medo de enfrentar e adotar comportamentos diferentes, ou seja, sentem-se inseguras frente às diversas mudanças com que se deparam. Por isso, é difícil convencê-las que um cenário é importante o suficiente para que tais mudanças sejam realizadas. Por outro lado, nem todos conseguem identificar fatores relevantes de um cenário que influenciará os negócios e, quando os identifica, nem sempre tomam medidas ou estabelecem planos para se preparar para eles. O modelo de planejamento de cenários que Pierre Wack, ex executivo de planejamento da Shell, elaborou foi:

• Aumentar a consciência coletiva do mundo externo: saber o que ocorre ao seu redor que pode lhe influenciar; • Pesquisar atuais tendências-chave: perceber a influência que os cenários atuais têm sobre a empresa/negócio e enxergar seus fatores relevantes;
• Determinar tendências previsíveis e incertas: devem-se levar em consideração todas as possibilidades;
• Decidir quais incertezas são mais influentes;
• Basear algumas histórias do futuro nessas incertezas: imaginar de que forma essas incertezas podem se concretizar, imaginar um fato que poderá ocorrer;
• Passar algum tempo imaginando e analisando as implicações dessas histórias: pensar nas conseqüências que os fatos futuros podem acarretar;
• Usar essas implicações para começar tudo de novo e desenvolver uma consciência das surpresas iminentes que você não pode ignorar: estabelecer estratégias e planos alternativos para minimizar as conseqüências sobre a empresa/negócio. Após a identificação de fatores relevantes presentes nos cenários, é importante tomar decisões estratégicas para manter-se competitivo quando da efetivação das mudanças previstas.

7. IMPORTÂNCIA

Três notórias importâncias sobre o Planejamento de Cenários são: percepção do ambiente, decisões estratégicas e vantagem competitiva. A utilização constante de planejamento de cenários é de grande importância para a empresa e também para os funcionários, pois a conversação estratégica estimula a percepção do ambiente externo, quais os fatores que podem mudar o ambiente e quais as conseqüências desta mudança dentro da empresa, promovendo a aprendizagem necessária para a organização decidir constantemente seu rumo. Os administradores ou executivos que têm essa percepção do ambiente, conseguindo organizar mapas mentais dos cenários criando hipóteses e soluções, tomam decisões que deixam a empresa preparada caso realmente ocorra uma desses cenários, adquirindo assim uma larga vantagem sobre empresas que não as utilizam. O ambiente empresarial atual não permite que uma empresa esteja muito e sempre a frente de outra porque as informações são facilmente distribuídas e a tecnologia evolui com grande velocidade: a todo o momento novos produtos estão sendo colocados no mercado. O fato de uma empresa ter uma equipe que planeja cenários com bases fortes e toma decisões estratégicas já a torna mais vantajosa, pois está preparada para o futuro. Os cenários, quando detectados corretamente e com as devidas tomadas de decisões e medidas para se preparar para eles, fornecem uma grande vantagem competitiva com a qual uma empresa tem a oportunidade de se destacar das demais.

8. OBSTÁCULOS

Mesmo sem motivos para não aproveitar tudo o que o planejamento de cenários pode oferecer, as empresas encontram alguns obstáculos para sua boa utilização. A resistência a mudanças é o principal obstáculo. A idéia de mudar o rumo que a empresa está tomando para um lado totalmente diferente assusta muitos funcionários, que sentem seus empregos ameaçados e, por esse motivo, é muito importante que a empresa ou a equipe deixe claro que as mudanças são baseadas em melhorias e incentive sempre seus funcionários a pensarem em cenários. O pequeno número de pessoas aptas ao planejamento, é também um grande obstáculo. Não são todos que conseguem criar hipóteses coerentes, de acordo com fatos e, ao mesmo tempo. tomar decisões em cima de previsões. Mudar todas as ações para um cenário incorreto não é interessante e, portanto, a empresa deve ter as pessoas certas trabalhando com cenários.

9. CONCLUSÃO

O Planejamento de Cenários é uma ferramenta de extrema utilidade para administradores, pois quanto maior o conhecimento dos cenários idealizados mais decisões concisas são tomadas. O problema é que para cenários lógicos serem formados é necessário uma mão-de-obra que possua uma percepção e uma análise bem apurada de ambientes externos, um espírito de mudança forte capaz de não obstruir sua ousadia, preparação para muitos de seus cenários nunca se concretizarem, o que é difícil de encontrar, pois, como vimos no caso da Shell, nem mesmo alguns executivos que trabalharam diretamente com Pierre Wack tiveram coragem para tomar decisões em cima dos cenários e muitos problemas que foram previstos e poderiam ter sido solucionados acabaram “estourando”. O diferencial presente nas empresas que adotam o sistema de Planejamento de cenários está justamente no preparo que elas têm para mudar.

De nada adianta ter uma equipe dedicada ao estudo do ambiente externo a fim de elaborar cenários e ter executivos que não acreditam neles e, dessa forma, acabam tomando decisões que contradizem o planejamento. Devemos estar sempre prontos para uma mudança tanto em nossas vidas pessoais como nas profissionais e, nas corporações, isso não é diferente. Essa ferramenta se torna uma poderosa arma de vantagem competitiva quando combinada com uma mão-de-obra ousada e capaz, pois como vimos no caso da Shell, ela saiu do status de “irmã feia” e despontou como uma das maiores empresas do ramo depois das precauções tomadas baseadas nos cenários previstos por Wack, que dizia ter a sensação de ser os olhos de uma matilha de lobos e deveria avisar a todos tudo o que avistava depois de ter certeza de que o que estava na sua frente era plausível. Portanto, quanto melhor conhecermos o território por onde nossa matilha anda, melhor será a “caçada”, ou seja, quanto mais conhecimento desenvolvido para o planejamento do cenário, melhores serão as oportunidades para a solução dos problemas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

KLEINER, Art. Pierre Wack e a “matilha” de executivos. HSM Management. Informação, conhecimento para gestão empresarial. No.39, ano 07, vol 04 – julho / agosto 2003.
HEIJDEN, Kees Van Der. Planejamento de Cenários – A arte da conversação estratégica. Porto Alegre. Bookman. 2004.

BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A., Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. Autores: Thiago Duarte de Oliveira André Costa de Carli Gabriel Medeiros de Assumpção Jamil Ahmad Mourad Juliana Bittar Juliana Lins Piques Lucas Silva Viana

O GAP entre Inteligência Competitiva e Forecasting: antecipar o futuro – quem não quer?

2009-06-22T12:08:00.000-07:00

Este artigo foi publicado no portal do Ibramerc em 22/06/2009. Como já estive dos dois lados, trabalhando como gestora ou analista dentro de empresa e como consultora terceirizada, partilho com os colegas a minha visão sobre os ganhos da Inteligência Competitiva utilizando o Forecasting e como o Método REVIE se encaixa neste cenário.

O GAP entre Inteligência Competitiva e Forecasting: antecipar o futuro – quem não quer?

Poucas empresas, no Brasil, trabalham a Inteligência Competitiva no nível de Forecasting (ou Cenário Prospectivo). O que vemos, hoje, na maioria das vezes é o Cenário Conclusivo. Neste artigo, Daniela relata os principais erros das empresas e conta os ganhos da Inteligência Competitiva utilizando o Forecasting.

A Realidade no Brasil

Poucas empresas, no Brasil, trabalham a Inteligência Competitiva no nível de Forecasting (ou Cenário Prospectivo), construindo cenários analíticos prospectivos com recomendações para as empresas no curto, médio ou longo prazo.

O que vemos, hoje, na maioria das vezes é o Cenário Conclusivo, e não de Forecasting (ou Cenário Prospectivo). Isso inclui, também, empresas prestadoras de serviços em Inteligência Competitiva.

O Forecasting (ou Cenário Prospectivo) deveria englobar os 4 principais eixos de MKT e Vendas nas empresas:

- Inteligência Competitiva;
- Produtos/ Serviços;
- Clientes e
- Parcerias.

Mas não é a realidade, hoje, das empresas brasileiras. Principais erros:

- a empresa terceirizada é paga, na maioria das vezes, para fazer a identificação, a análise e a geração de Forecasting (Cenário Prospectivo); não o acompanhamento e a implementação de ações com a apuração de resultados.

- lentidão da média e da alta gerência na implementação de ações identificadas pela análise e geração de Forecasting (Cenário Prospectivo). O imediatismo e a busca frenética pela resolução de problemas do dia-a-dia ajudam as empresas a serem ‘engolidas’ pela concorrência logo no curto prazo.

- falta a visão macro na geração de cenários prospectivos. Em MKT e Vendas, tem-se que analisar os 4 principais eixos: Inteligência Competitiva; Produtos/ Serviços; Clientes e Parcerias.

Para exemplificar tal situação, trabalhei num projeto de consultoria em inteligência estratégica e competitiva para uma empresa de Telecomunicações, nos anos de 2007 e 2008. Um dos diferenciais do projeto foi o foco nos cenários prospectivos, analisando o que é crítico para o negócio no curto, médio e longo prazo.

O planejamento de ações foi realizado com foco nos 4 eixos (Inteligência Competitiva; Produtos/ Serviços; Clientes e Parcerias), identificando oportunidades de negócio no curto, médio e longo prazo; os serviços não incluíram o acompanhamento e a implementação de ações com apuração de resultados.

Em poucos meses após a entrega do projeto, a empresa conquistou a conta de um cliente estratégico no Sudeste, sendo que o mapeamento de clientes realizado ajudou nesse sentido. Já a atuação da empresa para formar alianças e parcerias estratégicas não foi tão bem sucedida: a empresa resolveu esperar e não focou no que foi identificado como crítico para o negócio no curto prazo (neste caso até um ano), mesmo com as oportunidades identificadas pela técnica de mapeamento de parceiros.

Como consequência, essa empresa perdeu uma conta de bilhões e o seu principal cliente foi fazer negócio com o parceiro em potencial que tínhamos mapeado nos cenários prospectivos. Tudo isso em menos de um ano.

E por isso ressalto que Forescasting (Cenário Prospectivo) não é sinônimo de longo prazo.

Desmistificando o Forecasting

Há técnicas, ferramentas e métodos aplicáveis ao Forecasting. Mas não adianta preparar-se para a batalha e construir um ‘arsenal de guerrilha para Forecasting’ se falta o principal: intuição, percepção, ‘feeling mercadológico’ para antecipar tendências e movimentações não só da concorrência, mas também de parceiros, clientes, prospects e até mesmo de indústrias complementares.

Resumindo: um apanhado de dados quantitativos não serve para nada para quem quer vencer uma guerra. Falta a tática, o ‘feeling estratégico’.

O ‘Profissional Forecasting’: existe?

Com a correria do dia-a-dia, há equipes que se perdem e focam apenas em ações imediatistas do tipo ‘apagar incêndio’. As demandas chegam e a área de Inteligência torna-se uma ‘fábrica de entregas’ preocupada em cumprir os prazos.

É essencial que, ao menos, um profissional da equipe seja responsável pela visão mais estratégica da Inteligência: tendências e cenários analíticos com recomendações. Olhar o cenário macro para identificar e criar oportunidades para a empresa.

É o profissional que, além de analisar os dados quantitativos e do passado/presente, se diferencia pela posição inovadora e visionária com foco na Inteligência Antecipativa, construindo cenários analíticos com recomendações para as empresas. O posicionamento na empresa desse profissional é tático-estratégico (TEIXEIRA 2007).

O valor do profissional nesta área está diretamente relacionado ao nível de assertividade em antecipar movimentações certeiras do mercado, da concorrência e fazer as correlações com o ambiente interno da empresa.

Esses profissionais existem, mas são poucos e nem é preciso mencionar que são disputados pelas empresas ou pelas próprias áreas internas. E quando se encontra um profissional desse nível, a grande questão é se ele/ela vai ser ‘ouvido’ na empresa.

Há grandes desafios de comunicação e, por isso, é essencial que a direção executiva das empresas esteja envolvida em projetos de Forecasting e em contato direto com esse tipo de profissional.

Esse posicionamento não garante que as ações sejam implementadas e bem sucedidas, mas certamente haverá um maior direcionamento e aceitação de iniciativas lideradas pelo board executivo, sendo possível reduzir o GAP existente entre a Inteligência Competitiva e as necessidades das empresas no nível tático e estratégico para o negócio.

Outra barreira a ser vencida é que nem sempre a empresa está preparada ou quer ouvir as ‘más notícias’ da área de Inteligência Empresarial/Competitiva que deveria adotar uma posição neutra.

A experiência também comprova que a empresa tende a dar maior importância quando essas ‘más notícias’ vêm de serviços contratados de empresas terceirizadas.

Os Ganhos da Inteligência Competitiva utiizando o Forecasting

As empresas deveriam estimular mais as atividades de Forecasting nas equipes de nível ‘especialistas e consultores’ das áreas de negócio e Inteligência Competitiva/BI (Inteligência dos Negócios), com trabalho em conjunto de equipes multi-funcionais. Quem acaba fazendo este trabalho é o consultor de negócios (às vezes terceirizado) ou o gerente de desenvolvimento de negócios, de estratégia, de produto etc.

Os ganhos para a empresa são maximizados, incluindo:

- produção de conhecimento partilhado entre as equipes envolvidas.

- agilidade na entrega do projeto e no mapeamento de oportunidades para gerar negócios.
- monitoramento prospectivo em Inteligência Competitiva com a seleção dos principais indicadores e sinalizadores do mercado.

- antecipação de tendências e movimentações do mercado e da própria empresa.

- criação de oportunidades para as áreas de negócio.

Uma técnica que pode ajudar a equipe a criar esse ‘hábito’ de desenvolver atividades voltadas ao Forecasting é o Jogo de Guerra Empresarial (Business War Game).

A prática do War Game está muito além de ser apenas um jogo empresarial. O objetivo é treinar os participantes para análise e cenários possíveis, englobando o mercado, os concorrentes e o ambiente de negócio da empresa num jogo de guerra empresarial.

A empresa tem um nível de conhecimento dos seus concorrentes, do mercado e da sua área de atuação. Diversas situações do contexto empresarial são simuladas, com regras claras e bem definidas, possibilitando ao grupo uma série de atividades como a tomada de decisões e a análise dos resultados dessas decisões no contexto da empresa.

Dentre os benefícios para o participante: perda do medo de errar, maior exposição das suas opiniões, desenvolvimento de visão sistêmica da empresa e da habilidade de pensar como os concorrentes.

As simulações de um Jogo de Guerra Empresarial vão ajudar a estruturar a análises de cenários e a identificar, dentre outros, qual é a melhor estratégia para driblar o(s) oponente(s).

Esta técnica tende a ser dinâmica e propícia para a prática simultânea de conhecimentos, habilidades e atitudes gerenciais.

O Jogo de Guerra Empresarial é uma das técnicas do Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) – a Rede de Melhores Práticas para MKT e Vendas, no eixo Inteligência Competitiva.

O Método REVIE é formado por processos, padrões e melhores práticas, tendo como proposta integrar as principais frentes em MKT e Vendas:

- Inteligência Competitiva;
- Produtos/ Serviços;
- Clientes e
- Parcerias.

Foram mapeadas em torno de 20 melhores práticas em Inteligência Competitiva aplicáveis, sendo que há técnicas e ferramentas específicas para a definição, análise e geração de Forecasting (Cenários Prospectivos).

* Daniela Ramos Teixeira é especialista em Inteligência Empresarial e Marketing Estratégico, atuando a mais de nove anos nessas áreas. Em 2008, criou o Método REVIE (Rede de Valor para Inteligência Empresarial) - a Rede de Melhores Práticas para MKT e Vendas.

Maiores informações sobre o Método REVIE ou sobre as técnicas, ferramentas e métodos para Forecasting, por e-mail: dteixeira@revie.com

Referências Bibliográficas

- CARVALHO, Anna Cristina B.; PORTO, Arthur José V. Jogos de Empresas, ENEGEP, 1999.

- MARTINELLI, Dante P. A utilização dos jogos de empresas no ensino de administração, Dissertação de Mestrado, Orientador Prof. Dr. Sérgio Baptista Zaccarelli, São Paulo, 1987.

- MECHELN, Pedro V. Sistema de Apoio ao Planejamento no processo de tomada de decisão do jogo de empresas GI-Eps, Dissertação de mestrado, Orientador: Prof. Dr. Bruno Hartmut Kopittke, Florianópolis – SC, 1997.

- SAUAIA, Antonio Carlos A. Conhecimento Versus Desempenho das Organizações: um estudo Empírico com Jogos de Empresas. REAd – Edição 49 Vol. 12 No. 1, jan-fev 2006.

- TEIXEIRA, Daniela R. As Faces da Inteligência : como direcionar a sua organização e definir o perfil profissional. http://inteligenciaempresarial-brasil.blogspot.com/2008/05/as-faces-da-inteligncia-como-direcionar.html, abril 2007.

- TEIXEIRA, Daniela R. Rede de Valor para Inteligência Empresarial. Revista da ESPM, vol. 16, Edição nº 1, pg. 80-90, janeiro/fevereiro 2009.

- TEIXEIRA, Daniela R. ; GUIMARÃES, Lúcia. Portal Meta Análise. Entrevista: Rede de Valor potencializa Inteligência Empresarial. http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/content/view/1798/67/, abril 2009.

- TEIXEIRA, Daniela R. REVIE – Rede de Melhores Práticas para MKT e Vendas. http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/revie-rede-de-melhores-praticas-para-mkt-e-vendas.html, abril 2009.

- TEIXEIRA, Daniela R. “Matrix de Negócios”? Como funciona a REVIE. http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/momento/ponto-de-vista/matrix-de-neg-cios-como-funciona-a-revie.html, maio 2009.

Artigo publicado em:

http://www.mbi.com.br/MBI/biblioteca/artigos/2009-06-o-gap-entre-intelig-234-ncia-competitiva-e-forecasting-antecipar-o-futuro-quem-n-227-o-quer/

http://www.ibramerc.org.br/itemBiblioteca.aspx?id=903

http://www.inbrasc.org.br/itemBiblioteca.aspx?id=903

Moderação no Fórum de Inteligência de Mercado - 18/6/2009

2009-06-08T06:46:00.000-07:00

Forum de Inteligência de Mercado inova ao trazer técnicas e ferramentas vencedoras de Inteligência Competitiva

O Fórum de Inteligência de Mercado - Edição 2009 - acontece no dia 18 de junho, no Centro Empresarial de São Paulo, com organização do Ibramerc - Instituto Brasileiro de Inteligência de Mercado.

“No ano passado, o congresso reuniu mais de 400 executivos e neste ano iremos manter este mesmo sucesso”, afirma Robson Alberoni, presidente do Ibramerc.

O evento traz Daniela Ramos Teixeira como moderadora do painel de perguntas com Roche, TAM e Tetra Pak. Daniela, que é especialista em Estratégia, Desenvolvimento de Negócios e Inteligência Competitiva, criou em 2008 o Método REVIE - a Rede de Melhores Práticas para MKT e Vendas.

Dentre os cases que serão apresentados e que Daniela vai fazer a moderação estão: "War Game", implementado pela Roche para a coleta de informações junto à força de vendas; a metodologia NPS (Net Promoter Score), desenvolvida pela TAM para a identificação de clientes e melhoria de serviços; a Must Win Battles', metodologia utilizada pela Tetra Pak para a unificação da análise estratégica em 165 países.

"War Game é uma das técnicas selecionadas no Método REVIE (Rede de Melhores Práticas para MKT e Vendas), no eixo Inteligência Competitiva. Foram mapeadas em torno de 20 melhores práticas em Inteligência Competitiva aplicáveis ao Método para MKT e Vendas - REVIE.", afirma Daniela.

Maiores informações em: http://www.ibramerc.org.br/im/agenda.html

Evento: Fórum de Inteligência de Mercado – Edição 2009
Data: 18 de junho de 2009
Horário: das 8h00 às 18h00
Local: Centro de Eventos – Centro Empresarial de São Paulo
Site: www.ibramerc.org.br/im

11:35 hs Painel de Perguntas

Moderadora: Daniela Ramos Teixeira - REVIE

Maíra Guzzo - Roche
Rodrigo Trevizan - TAM
Gisele Gurgel - Tetra Pak